創新都來自一件「有感的小事」！

如何將複雜的事情簡單化，成為另一個課題。比如開會時，每個人都有很多意見，本來一件簡單的事，愈討論愈複雜，但是到最後，結論卻變成做不成、不可能，這不是很奇怪嗎？

進入全聯後，很多人跟我談要怎麼改革，但九百個店不可能瞬間改變，與其把目光放在太複雜、太龐大的工程而覺得擔心、做不來，不如先從一個店要怎麼改造開始著手。就像做實驗，先做好一件，要複製就簡單很多。

化繁為簡，只做一年計畫

有人說，經營事業要做五年、十年計畫，但我不做，我只做一年計畫，對五年、十年後的事，我只提出vision（願景）。我最在乎的，是當下的問題要怎麼改善、當下要怎麼進步。像這樣，也是一種化繁為簡。

至於自我培養之外，從管理的角度，如何協助團隊一起建立「有感」的能力？我認為，要從豐富大家的體驗和重視現場著手。

為什麼新創企業的文化，多半講究讓員工有自由的空間活動、思考？因為在呆板、制式化的環境中，一個人難以被激發出多樣的想法。所以，我會鼓勵同仁在放假時，到西門町看看年輕人在做什麼、喜歡什麼、流行買什麼。如果不懂年輕人的生活風格，怎麼可能做他們的生意？

更早之前，我在統一工作時，高先生則是要求每位同事到外地出差時，一定要帶回當地一件最夯的商品，並且說明它為什麼夯，分析是否可能也在自己公司做，不是寫份書面報告就了事，也是基於同樣的道理。

我始終相信「現場主義」。我自己常常到第一線，因此知道顧客要什麼、員工的作業困難在哪裡。每到一個門市，我一定會先看店面整體的感覺、團隊是不是有活力。小地方如商品陳列對不對、文宣設計有沒有美感，我也會注意。不過，大的議題我不會在現場講，我會帶回總部跟主管講，所以大家都覺得我對第一線員工很好，對主管比較要求。

不過，這也是因為對於在總部工作的同仁，現場主義尤其重要。光是在辦公室裡閉門造車，思考一定會僵化、脫節；缺乏實際的觀察和從消費者出發的體驗，做出來的企畫也不會真正符合顧客需要。