從粉刷工之子到全球集團大亨：四季酒店CEO夏普正確決策的３個思考型態

業界的傳統作法是訂出整個連鎖集團都一致的設備及服務品質標準。但夏普拒絕「標準化」。為了成為當地旅館的第一，即使會造成管理上的複雜挑戰，每個城市的四季飯店都必須反映夏普所謂的「當地色彩及文化」。

夏普另一個與眾不同之處，是意識到旅館所有權結構的重要性。就許多對手而言，經營和旅館所有權是分不開的，但夏普從經驗中得知，經營權與所有權結合帶來的壞處和好處一樣多。

四季擺脫了這項包袱，成為第一家管理旅館，而非擁有旅館的大型旅館公司。

看見因果關係

為了打造四季飯店的獨特性，夏普也同時意識到各項考量重點之間的因果關係。夏普認為，如果能給顧客一個好的理由，讓他們願意花更多錢訂房，就可以在總房數減少的情況下，提供跟競爭對手一樣等級的設施。

夏普選擇提供跟別家旅館不同的服務。他觀察到旅館如何對待員工，以及員工如何對待顧客，兩者是有關聯的。這個連結就是四季建立品牌的基礎。

傳統上，旅館業把員工看成可替代的資源，一旦碰到經濟不景氣，就會率先刪減成本中的最大宗開銷──員工薪資。

很多旅館員工也用管理階層看待他們的方式一樣看待自己：短期、可替換、明天就可能被解雇。管理階層和員工共同了解的因果關係是，良好的服務就是達成一套固定標準，可以說，良好的服務並不是來自員工個人意願，而是為了保住工作。

夏普對於如何激勵及管理員工有不同的想法：「員工相信他們所看到的事，如果他們看到雇主比較關心利潤、名聲及工作量，比較不關心顧客和員工，就不會相信公司的價值觀，不會全心全意地奉獻。」

為了讓員工覺得自己永遠是四季的一份子，四季試圖藉由以下措施打造優質就業環境：「徵人時，著重態度而非經驗；從內部建立員工職涯升遷管道；對於員工的抱怨與顧客的抱怨給予相同的重視；升級旅館設施時也同步升級員工設施；下放責任、鼓勵自律，設定高標準且讓員工擔責；最重要的是，遵照企業信條，創造信任。」