廖怡雯專欄｜PERMA正向心理學如何讓團隊動起來？

其實撇除掉工作職能上既有的矛盾，大部分衝突都來源於你不瞭解、不認識眼前「這個人」，在合作之前，他甚至只是你電腦上的一個名字。但如果先前有過接觸，你們很可能會理解到，那些誤會不過是對方工作上的語氣或習慣。

為了讓不同部門間的人更熟悉彼此、創造更多跨部門同仁的交流機會，我們每隔周的星期五都會舉辦跨部門午餐活動，公司不僅會先設定好主題，也會讓同部門同事兩兩一組跟別的部門聚餐，避免尷尬不知道從何聊起的情況。另外我們還會發起搶答競賽，被分到同一組獲勝的成員每人有500元的餐費，以提高同仁參與的意願。

4. “Meaning”（意義感）

綠藤的新員工入職訓練，前5天最重要的不是馬上貢獻，而是了解綠藤創立的原因、使命是什麼？因為他的加入，哪些事情會因此而有所不同，要從頭讓他了解“Start with why？”

綠藤每個部門都是由同仁跟主管共同取名，例如有個部門叫作「理念精釀所」，外面可能叫作社群小編；另外一般企業都會有的財會部門，在綠藤叫「永續基金所」，由同仁自己去賦予工作意義，

讓他們知道你不只是在砌一塊磚，而是在蓋一座教堂，意義感自然就會出來。

在綠藤今年的春酒上，我背下所有員工的名稱以及他們做的事情，其他兩位創辦人也寫給每位員工「專屬的一句話」，就是為了讓員工知道，這意義感不只是形式，而是一種精神。

5. “Accomplishment”（成就感）

綠藤有一個很特殊的內部頻道，叫做「好消息頻道」。企業很常一發布消息就是壞消息，反而忽略了好消息才要被傳得更快，讓更多人知道。所以綠藤在肥皂箱時間，就會把這些好消息跟所有員工分享。

另外就是同仁與主管之間每個月一次的1on1對談，這不僅是要建立更深厚的關係，而是很多時候員工會覺得我這麼辛苦，主管為什麼都沒看見？

1on1就是讓主管「一定要看見」，同時也能針對員工做得好或不足的地方及時調整。

大部分企業的績效考核大多是一年1～2次，我認為這隔太久了，而且員工很可能因為績效考核前犯錯就被打上了糟糕的印象分，中間做得好的地方都被忽略。

(責任編輯 / 杜韋樺)