「我們位階差太多，實在說不出口」——為何你的員工總是選擇沉默？

第一是在醫院扮演什麼角色，決定你的聲音、意見會不會被重視。信心指數最高的是醫生，再來是護理師，第三是呼吸治療師。這個結果並不讓人意外，但並非23家醫院都是如此，一些醫院不論職位，心理安全感都一樣高的。而這些醫院的治癒率、死亡率，都比缺乏心理安全感的團隊來得好。

第二項發現是，主管是團隊能否提供心理安全感的關鍵。艾德蒙森研究發現，假如成員對醫學主任（加護病房的主管）的評價是一視同仁、常常詢問同事「我疏忽了你要跟我講」，團隊的心理安全感多半較高。

針對主管該怎麼打造心理安全感，艾德蒙森有3項建議：1. 創造有利條件、2. 邀請參與、3. 有效回應。

該怎麼讓團隊有心理安全感？

Step1 創造有利條件：由於每個人成長環境與經歷都不一樣，所以看待失敗的角度也不一樣，主管的責任就是建立共同認知。

設計公司IDEO創辦人大衛．凱利（David Kelley）就經常跟員工、學生，以及媒體說：「想要盡快成功，就得經常失敗。」他聘用頂尖大學畢業生，卻鼓勵他們失敗。這群一路贏上來的人才，也才敢於嘗試、勇於犯錯，進而擁抱創新。

值得提醒的是，創造有利條件也要因地制宜，比如生產線就不一定能鼓勵失敗，因為製造是有標準作業流程的，錯誤不應該發生，例如豐田（Toyota）就不是鼓勵失敗，而是鼓勵指出問題，同樣能讓員工有心理安全感，願意主動發言。

Step2 邀請參與：創造有利條件之後，還必須讓員工願意跟著做。艾德蒙森認為最好的方法就是「當一個什麼都不知道的人」，因為不知道的人才會問問題，別人聽見問題就會來幫你，幫助的過程便能引發建議和討論。

不然，堅持聽到反對意見也是不錯的工具，前通用汽車（General Motors）總裁艾佛瑞·史隆（Alfred Sloan）便非常善於此技巧。每次開會，只要高階主管都同意他的決策，史隆就會提議擱置討論，請他們回去想想反對意見，下次會議要來辯論。

當然，不是所有問題都要如此。「只有非常重要且不確定性高的議題，才需要反覆討論。」艾德蒙森認為，重要和不確定性是高品質對話的兩項前提條件。

(責任編輯 / 杜韋樺)