７成主管認為難搞的Ｚ世代，Dcard反其道而行：員工也能是百萬YouTuber

然而此制度是否能長期穩定運作？聯盟間是否可能存在「不平等」的問題？

在難以秤斤論兩說清利害關係的情形下，可能也是Dcard至今尚未訂下明確管理界線的原因。

尤其並非所有企業都有能力或需求讓員工變網紅，日常工作中管理，才是讓人感受聯盟關係能否持久的關鍵。21人的影音團隊，在Y、Z世代共同合作下，如何運作？

1. 參與溝通式管理，不用擔心越級報告

確保人才與企業擁有共同的價值觀和努力方向，才能結盟。年輕世代進入組織，共同的傾向是渴望參與改變、表達意見，權威式的管理者可能理解為「自以為是、愛挑戰」，然而影音團隊主管（執行製作人）曼曼（陳真）有不同的想法，她反而主動製造「向實習生尋求建議」的機會。

例如，她發現團隊中有人的情緒低落，就會提出兩個解決方案跟年輕的成員討論。「我會問實習生：你覺得這個問題，我要用A方式還是B方式解決？」曼曼説，即使管理者通常心中已經有既定的答案，但在限縮的範圍內讓年輕世代參與決策的過程，不僅讓他們知道自己不是螺絲釘，也更願意表達自己的想法。

此外，在Dcard辦公室，人才隨時都可以跟執行長林裕欽表達意見，沒有越級報告的恐懼，同時建立意見落實追蹤平台，讓同仁可以看見公司回應。

2. 信任、授權是聯盟關係的根本

聯盟關係要穩固並發揮效用，必須有情感與信任基礎，否則終究要回到白紙黑字的僱傭合約，給多少錢做多少事，不會額外投入工作。

正因為Dcard影音團隊的賣點是成員間的交流，例如「Dcard尋奇」將網路上匿名貼文討論搬到鏡頭前，就有好幾萬觀眾願意看Dcard同事們打鬧聊天，就連「閒聊」都有產值。

「像有一次我們突然開始爭論：丼飯到底是吉野家還是Sukiya比較強？然後大家就為了這個話題開始各說各話，後來變成其中一個節目的企劃主題，」影音企劃Rio（余秉霖）説。

「聊什麼就拍什麼」這樣自由的創作環境，對身為Z世代的Rio而言，是願意與Dcard保持聯盟關係超過3年的最大原因。

(責任編輯 / 杜韋樺)