林弘道專欄｜看似「客觀」的績效制度，卻很可能逼走好員工

結合人格特質和績效指標，才可能保障人才永續

如果我們都同意創造具有「心理安全感」的環境，是在不確定世界中的成功要件，那麼對於目標管理的偏誤作用就必須非常警覺。

對於工作者來說，最近幾年爆發大缺工潮，產業界是事求人，而非人求事，所以發現績效指標和自己志向差距太遠，與其安靜離職做個躺平族，不如勇敢追尋下一個更適合你的環境，要有勇氣提出離職。

對企業來說，想要永續發展，就必須落實人才永續，因此如何完整的評估員工短期績效與長期價值，以發掘未來的領導人，至關重要。

然而，現在的HR在做人才盤點時，強調的是績效與潛力（Performance& Potential）。

「績效」相對容易界定的，但是「潛力」卻有一點飄渺，所以很多組織與主管會以當前的績效，做一個線型函數的未來投射來預估。換句話說，本質上還是在看績效。

但如果領導者的價值在於領導的行為，而非結果，只看績效就難以窺見全貌。假如能以領導力的人格特質作為基礎，綜合評量能力與品格，或許更能精準地進行人才辨識。

如果同意一個好的領導者應該具備謙遜而堅毅、信任授權以及被他人信任等特質。我們可以將適合該事業／企業的特定核心能力（Core Competency）與一般跨域通用的領導人人格特質（Personal Attributes）整理成一個矩陣來做人才盤點。以此人才盤點補足績效管理的不足，就能為人才永續提供一個管理框架，進而對企業的永續經營提供了一個的保證。

對於基層主管而言，計畫趕不上變化，績效目標設定與管理儘量避免僵固，不要過度SMART，也要兼顧不怎麼SMART的面向，記得一切都應該是綜合裁量。Everything matters。

以宏碁來說，我們的績效管理制度包含了績效、能力與特質。除了一般熟悉的關鍵績效指標之外，還包含了因職務不同而設計的核心職能指標、以及核心價值指標。

其中一般的KPI多由各單位主管依據組織任務以及成員分工來設定，核心職能指標則分為研發職能、事業職能、客服職能以及專業支援職能，再加上領導管理職能。核心價值指標則不斷的提醒員工和主管，公司所重視的價值與文化，希望在員工與組織在執行公司任務時可以清楚展現出來。畢竟，前述的個人特質過於抽象且無法客觀衡量，所以以行為指標來展現較為可行。

(責任編輯 / 杜韋樺)