為什麼出色團隊反而扼殺絕佳點子？從Nokia的興衰史談起……
作者／薩菲．巴考 | 天下雜誌出版 | 2023-10-19
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為什麼優秀團隊會扼殺絕妙點子？《高勝率創新》以物理學解開組織行為不理性與高效能之謎，將科學與商業結合，提供下個十年所需的思維模式。
圖片來源：Unsplash
處於早期階段的計畫脆弱易損。不論在哪個產業，靠擴展基業壯大的衍生型團隊領導人經常會挑剔早期計畫的缺陷，並因此排斥這些計畫。
相分離的目的，是創造瘋狂點子的苗圃，能保護這些還在萌芽的計畫，讓照顧者設計一個提供庇護的環境，容許這些計畫成長、茁壯，褪去缺陷。
只是將開發瘋狂點子的原創型團隊和不斷擴充基業的衍生型團隊分開還不夠。在組織圖上畫一個格子、租一棟新大樓很簡單。擁有嶄新研究室卻倒閉的公司名單有一長串。要做到真正的相分離，必須以特製的家滿足特殊的需求，也就是為每個相態量身打造不同的系統。
例如發明便利貼和透明膠帶的3M公司在2000年聘請奉行六標準差的新執行長後，創新能力就急遽下滑。直到這位執行長離開，新任執行長讓這個系統淡出之後，3M才逐漸恢復元氣。新任執行長說推行效率系統是個錯誤：「你不能說，我的發明落後了，所以我規定自己星期三要想出三個好點子、星期五再提出兩個。」便利貼發明人、已退休的富萊（Art Fry）說，如果依照新做法，當年他的點子永遠不會浮現。這不代表效率系統就無用武之地。模糊的目標與討論夢想的會議也許對藝術家有幫助，卻會傷害軍隊的團結一致。
（本文摘自天下雜誌出版《高勝率創新：別再讓平庸反對埋沒下一個好點子，迎向未來必備的決策新思維》）