「把員工當客戶」恆隆行如何把「數據」，變成缺工海嘯的留才利器？

過去，「數據就是新石油」的說法不脛而走，幫助不少企業精準決策，但如今，數據也成為企業在缺工海嘯時的留才利器。

來到以代理Dyson等國際精品消費電子品牌聞名的恆隆行台北內湖總部，3個樓層的員工茶水間，都配置有自家代理的氣泡水機、淨水器、手沖咖啡機、義式濃縮咖啡機，總硬體成本至少8萬元起跳。

不少員工下班前拿著水壺裝淨水器濾過的水回家喝，董事長陳政鴻知道了，卻一點也不生氣。「我們一直都很重視員工，從我父親（恆隆行創辦人陳德富）就是如此，」他說。但如今，在「把員工當顧客」的思考下，恆隆行不只用數據轉型把自己打造成「以顧客為中心」的企業，更希望藉由數據分析了解員工的心。

一位競爭同業觀察，恆隆行的離職率原本就偏低，在透過數據分析解讀員工疑難雜症後，確實更有助於留住人才。

故事，得從兩年前開始說起。

創立滿一甲子的恆隆行，向來靠著自身獨特的選品力炒熱冷門高價家電，不需要知道客人是誰，只需要選好商品、鋪貨、行銷，工作就完成，還能屢創銷售奇蹟。

兩年前，恆隆行營收雖然依舊維持兩位數成長，但剛滿60歲的陳政鴻注意到市場變化愈來愈快，必須及早啟動轉型，才能永保不敗。

過往不清楚顧客樣貌的他們，如今得藉由第一線銷售人員和顧客的互動，了解他們的需求與痛點，並調整服務和商品。「如果要改變，一定要在公司營運不錯的時候改，如果在走下坡的時候改，想的都是怎麼應付困境，」他強調。

恆隆行先在2020年成立資料科學團隊，同時為了讓恆隆行基業長青，陳政鴻打算從平均年齡35歲的員工中選拔接班梯隊，啟動OKR（目標與關鍵成果）計劃，由員工針對公司改革事項提案。

OKR成功凝聚恆隆行內部渴望變革的力量，但員工各自想法過於發散，「沒有策略藍圖和願景，很像是一盤散沙，」恆隆行長期發展室資深協理陳思樺坦言。

經過不斷討論，並引進安侯建業諮詢服務部門意見，恆隆行先成立長期發展室，主要任務是創造不一樣的消費體驗、培養數據團隊，並打造數位商業模式。

(責任編輯 / 呼延朔璟)