林弘道專欄｜躲過大裁員潮被調薪１０％，但我提出了辭呈
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若企業沒有清晰的方向、缺乏願景，甚至是在市場上缺乏足夠的競爭力，其員工將難以找到成長和發展的空間，連工作保障都成為問題。
其次，薪資福利對於員工留任而言，是一項外在動機的必要條件，但遠不及有意義的目標所帶來的成就感、團隊人員之間的歸屬感、以及其它滿足內在動機的充分條件。
這也反映了人才招募與留任的多樣性。不同職務和工作設計需要提供不同的動機因子。從事人力資源工作之後，我學到產業界所熟悉的薪酬與激勵理論，發現主管要留任員工時，深入了解每位員工的真實需求是重要的。
科學管理之父弗雷德里克．泰勒（Frederick Taylor）為了協助企業追求生產效率極大化的目標，曾將工作分割成單一重複任務，強調犧牲和補償（Sacrifice & Compensation）的薪資設計。然而，在VUCA（易變性、不確定性、複雜性、模糊性）的環境中，工作變得更加複雜和多樣，工作型態演變，從大量勞動力經濟，已轉向職能專精的知識經濟。但我們對於員工動機的需求，仍然缺乏了一點想像空間。
美國知名趨勢作家丹尼爾．品克（Daniel Pink） 提出人類的動機科學，外在動機和內在動機的相互作用。現今的商業管理模式主要是建構在外在動機，即蘿蔔和大棒子賞罰並用。這曾經是很棒的管理方法，它可以使人全神專注在眼前、直接、單純的問題與目標。像賽馬一樣，不顧一切的往前跑。
但是許多的心理科學實驗證明，這樣論功行賞的機制，不僅會排斥原本良好的利他行為、還會刺激不道德行為、甚至會讓人依賴成癮，尤其對於間接隱晦、性質複雜、創意構思等工作不管用，越大的激勵會導致越差的表現。
換言之，隨著產業型態、企業的競爭優勢，企業文化與領導風格不同，其所需要的員工動機與激勵模型，自然不會有單一的簡單答案。不過，我們必定能做的是提供公允的報酬（fair enough），搭建一個自主（autonomy）、成長（mastering）的工作環境，並且讓行為本身成為最好的回報（purpose）。