如何高效解決問題？BCG顧問：掌握３大能力，自問３個問題

回到剛才業績下滑的例子，如果沒有假說思考，大家忙著去看究竟是因為產品、還是價格、或是因為通路或促銷造成的，可以想像有如大海撈針，大家忙東忙西找解方，漫無邊際地去解決問題。

而如果是假說思考，又會是什麼樣的討論情境？先假設通路是關鍵問題，那就開始研究，有幾個角度能來驗證它？第一，去找通路訪談，問他們到底競爭對手有沒有給出比較優惠的激勵政策？或是從客戶著手，詢問客戶在買這個商品時，店員的推薦是否很重要？或是進到店裡之前，心裡已經知道要買什麼了？

如果答案浮現，不是因為通路的緣故，那就再換一個假說，逐一去做研究印證。

解決問題的方法論

有了解決問題的3個基礎能力後，接下來是解決問題的方法論。

問題都有一個起點，叫做問題意識。這個問題意識來自於你觀察到的事情，跟你心理期待的落差。通常我們會問3個非常簡單的問題：

• 第一：這是真的嗎，Is it true？

• 第二：那又怎麼樣，So what？

• 第三：為什麼如此，Why so？

聽起來很簡單，但我們確實是用這3個提問來找到問題本質或是根因。

舉例來說。如果你發現你的公司有900個業務，競爭對手卻只有600個業務，但兩家公司規模、營收其實都差不多，你覺得很奇怪，為什麼我們的人力會多出了300個人？

這個時候該怎麼辦？首先，問問自己，這是真的嗎？有沒有可能，這600人是客服而非業務，或者根本是並未證實的道聽塗說？然後去做驗證。

第二個問題是so what？確認這個問題是否重要，而不是枝微末節。

舉剛才的例子，如果一個人對公司帶來的成本是100萬，300個人就代表3億。如果你的公司規模是千億，這3億的影響就不一定那麼大。但如果你的公司一年只賺10億，這3億就舉足輕重了。利用So what這個問句，可以好好的思考，這個問題到底有多嚴重？

第三個要問的問題是，為什麼如此，why so？為什麼競爭對手能用比我們少300人的業務規模，做到一樣的業績？

首先來看覆蓋率，是不是對手掌握了重要大客戶，所以能用更精簡的人力？或是他們更知道客戶的需求，所以勝率比較高？或是，他們有不一樣的獎勵機制，對獎勵業務更有效？

(責任編輯 / 溫為翔)