明明策略很清晰，組織轉型卻推不動？宏碁全球人資長：關鍵不在工具，而是對「組織紋理」的認識
圖片來源：王建棟 攝
新的一年，經營團隊提出的策略明明清晰可見，但是組織現場卻轉不動？2014年，當全球PC市場快速下滑，宏碁正站在生死邊緣的轉型關鍵時刻。就在那一年，董事會做了一個非常不尋常的決定：他們沒有選擇典型的人資專業背景，而是把一位長年在第一線做業務、開創新事業、帶領全球營運團隊的主管，推上了人資體系最核心的位置。
這個人，就是現任宏碁集團全球人資長林弘道。他同時也是多家公司董事長，看得比多數人都清楚：為什麼企業的策略常常看得見、說得清楚，卻總是卡在組織「轉不動」？在本集《CEO的修煉場》，由天下雜誌共同執行長吳琬瑜主持，對談的內容不只是人資專業，更是CEO心中最真實的一個問題：當企業必須轉型，組織到底該怎麼跟上？CEO又需要什麼樣的人資長成為策略夥伴?
答案就在於：如何打造一支真正能支撐轉型的人才團隊？
問：你不是人資背景出身，卻在宏碁轉型最關鍵的時候接下全球人資長，回頭看，哪一段當初看起來「不太相關」的經歷，反而卻是最關鍵的？
答：2014年接任全球人力資源工作，被董事會注意是在調派HR之前，先支援做宏碁變革管理的專案工作。透過對全球組織流程跟人員的理解，加上跟海外主管溝通協作都算順暢，所以被注意，才有跨域發展的機會。
轉任HR後，我在工作上的獨特價值是，在全球營運系統待6年，做很多全球營運相關任務跟專案，對組織流程跟人員有一定熟悉度；在宏碁早期，有8年時間做新事業發展各種職務；當宏碁面臨轉型再造的挑戰，也因為熟悉整個新事業運作過程，提供我很好的養分支持公司轉型。
專業上，沒有所謂相關跟不相關。我重視的是，能不能瞭解一家公司實際運作的方式，我把它叫組織的紋理（texture），要把texture搞清楚，你會知道事情也是文化，人跟事怎麼搭配，決策怎麼形成，有衝突時怎麼處理，承諾怎麼兌現。方方面面組織運作的紋理跟脈絡，透過這樣的瞭解，推動人力資源工作，幫助很大，不是所謂的標竿學習，好像別的公司做ABC很棒，我們就複製貼上做ABC，在不同場景，需要的是不同要素。所以，這是我覺得看似不相關，但有很大幫助的地方。