明明策略很清晰，組織轉型卻推不動？宏碁全球人資長：關鍵不在工具，而是對「組織紋理」的認識
圖片來源：王建棟 攝
問：很多CEO在挑選人資長時，第一個看的還是HR專業與經驗，你談到人資長要理解產業，懂公司怎麼做生意，以打造組織人才，要到什麼程度才夠？
答：從一個角度來探討，HR只是負責人力資源工作嗎?有規模的企業會有人資長的職務，他是經營團隊的一部分。人資長的任務應該不是做人力資源，而是以人力資源的方法跟工具，協助企業達成經營目標，所以重點是經營目標。如果不知道目標的紋理跟結構，只知道工具跟方法，就像外部顧問公司有很多HR專家，能不能為你企業所用，這裡會產生很大的隔閡跟門檻。
從企業內部角度，還是要know business first（先了解商業本質），可以主動有見地提出解方。否則，只會變成被動配合，執行別人決策的角色。我們會梳理組織在不同階段或規模，需要不同的HR。舉例來說，以員工人數規模，百人、千人跟萬人企業，人資的組成職能就有很大差別，百人企業通常一至兩位專職HR夥伴。千人是十至二十位，萬人組織會有百位以上，取決事業複雜性或國家別的數量，會決定HR部署需求，但我談的一兩人的跟一百多人的HR團隊，它的組成跟任務是很不一樣。
萬人企業絕對不是新創公司，是發展很長一段時間，才走到這樣的規模跟組織複雜性，當下的經營團隊也有可能是專業經理人資，在這樣的場景，HR主動性要很強。
反觀台灣，比較常見還是中小企業，很多公司的CEO，同時也是創辦人、企業負責人或董事長兼總經理，他是CEO也是人資決策最高主管，從公司草創到成長過程，這樣的創辦人、董事長或總經理基本上可以存活，他的skill set（技能組成）一定相當全面、也在水準之上，對人力資源或人事管理，有很清楚的想法跟獨門的方式，才能把公司帶到中上規模。在這樣的情況，HR夥伴跟他的搭配，就比較是戰術型搭配。
但是大規模企業的經營團隊都是專業經理人，如何協助打造團隊?這些專業經理人的養成從單一職能開始，再經過跨部門輪調，有些根本沒有輪調就直接被升上來，他的技能組成會需要團隊彌補。當要團隊彌補時，人資長要有清楚的看法，否則，在重大人資決策沒有主導的力量。