明明策略很清晰，組織轉型卻推不動？宏碁全球人資長：關鍵不在工具，而是對「組織紋理」的認識
圖片來源：王建棟 攝
非人資出身，如何在轉型關鍵期建立全球團隊的信任？
問：回到2014年，宏碁面對的不只是轉型，而是生存問題，董事會在這個關鍵時刻請你一起加入，協助陳俊聖總裁推動轉型，那時候你沒有真正做過人資，當你被交付全球人資長這個角色時，最讓你睡不著覺的事情是什麼？人才的策略方向又是什麼呢？
答：第一個階段，帶給我比較大的壓力是，我不是人資專業背景，有很陡峭的學習曲線，要在短時間把人資基本知識的程序建立，這件事本身是很大的挑戰，還不至於睡不著，真的睡不著是公司在變革動態的情況，公司的組織是全球化部署。那時候帶的人資團隊超過100人，台灣只有20人，80-90位是海外HR主管，相對都很資深，接任時，宏碁已成立38年。海外主管都非常資深，最大的壓力就是，要如何以非人資背景的全球人資長，取得全球人力資源團隊的信任。我希望把大家帶到哪裡，全球人資策略有什麼方向跟願景，這是最困難的事情，這就回到剛剛提的組織的需求跟紋理是什麼?
當時我們面臨內外兩個方面的挑戰，台灣公司在全球化部署的過程，會有一個階段，需要一定程度授權各個國家跟市場自主性的發展，台灣公司的管理資源不是很厚實，相對比較單薄，很多東西授權，要集中管理?還是分散授權?永遠是有爭議。
宏碁集團創辦人施振榮先生建立相對開放與授權的文化。各個國家市場的營運自主性都蠻高的。長期分散管理的結果，當然有因地制宜，快速回應市場變化的優勢，但同時也會帶來副作用，例如公司治理的風險，還有責任邊界不夠清楚。當營運受到衝擊，公司要進行轉型的時候，發現中央的力量需要重新建立起來，才有辦法讓大家上下一條心，往同個方向努力。
也因為這樣，我們面臨的問題，是如何把管理的力量收回到全球總部。另一面向，是同時要發展新事業，而新事業也需要人才，有沒有可能讓既有人力不要像一些美國公司，透過裁員再重新招募的方式，而是給既有員工第二次機會，參與轉型，藉轉型以及相關新事業的發展，找到新的舞台。