明明策略很清晰，組織轉型卻推不動？宏碁全球人資長：關鍵不在工具，而是對「組織紋理」的認識

因此，人力重新部署，是另一個挑戰。在全球管理，如何提升總部的管理能量，讓實際管理權可以堅實一點，同時，也要部署新事業需要的人力。這兩件事情都是很大的挑戰。

全球高度分權下，宏碁如何重新建立管理主軸帶動轉型？

問：以當時宏碁是地方分權來說，許多海外單位都是銷售據點，業績來自當地市場，本身相對有影響力，你怎麼管理這樣的團隊？用什麼方法讓大家願意聽你的號令？是組織結構的調整？薪酬制度？還是其他做法，讓他們可以為你所用，帶動組織轉型。

答：如果把海外子公司的定位放在Sales marketing（銷售市場），就應該盡可能給空間，有足夠授權，在這部分自主依照市場狀況行動的彈性。相對其他像人資、財務、法務，或品牌行銷的職能，是不是由中央統籌協調，運作會更有效率，戰略跟定位會更一致，這是一個思考方向。至於實際怎麼做，有很多戰術性方法，以人資為例，剛接下HR的頭幾年，推動好幾個系統專案，第一個專案是建立全球績效管理系統，宏碁成立三、四十年，當然有績效管理系統，只是每個國家都不一樣。當時我們透過系統化的方式，把全球員工的績效考評流程與系統整合。

整合過程中，把Reporting line(報告系統）拉回總部，具體來說，人資、財務、行銷、法務調整為矩陣組織，就是專業直接匯報總部的職能主管，日常營運行政，向當地主管報告。大致是這樣的整體架構，透過系統導入，把一個一個流程整合。

除了全球績效考評系統，從人資角度建立全球職稱與職等系統，也非常重要。因為職稱、職等會牽動薪資、晉升，以及薪資的調整。這樣的系統設計，有很大的積極意義，不只是控管，控制永遠不是目的，控制其實是手段。建立全球的職稱與職等系統，人才可以全球化流動，讓人才是公司，而不是地方的，透過這樣的框架達成目的。

過程中有流程、有系統，也會牽涉change management（組織變革）的管理。這是透過每個專案慢慢堆疊，讓總部的功能變得更穩固。因為它不是一張公告可以解決，需要把組織人員跟流程，透過不同的專案或計畫做調整。

(責任編輯 / 溫為翔)