明明策略很清晰，組織轉型卻推不動？宏碁全球人資長：關鍵不在工具，而是對「組織紋理」的認識
圖片來源：王建棟 攝
也很感謝公司在策略上很清楚，給時間，一步一步往前走，而不是拍腦袋的決定，說從今天開始，所有事情要立刻改變生效。這樣比較容易引發反彈。
問：你提到很多創辦人對自己的人才很有想法，現在很多公司接班的是專業經理人，或二代的情況，很需要一位能成為CEO策略夥伴的人資長，你覺得要怎麼挑選這位人資長？
答：從CEO角度挑人資長，必須先界定一件事，他的經營目標或困境是什麼，要解決什麼問題，因為不同問題需要不同解方，而不同解方，需要不同背景、能力，甚至不同性格的人來操作。這不是個很容易回答的問題，但可以從幾個角度來看，公司營運的規模大小不一樣，這是一個因素，另一個因素，是CEO希望人資幫他處理什麼事情。一般層次，可能是人事、行政、合規，這些是基本需求，涉及招募、解聘，或淘汰員工，這是第二個層次。在工會力量強勢的國家，例如法國、義大利、德國，甚至是荷蘭，人資需要具備跟工會跟勞資協商的能力。
一般的績效考核、激勵方案的設計，乃至於人才培訓，這些大家都很耳熟能詳的常見需求，CEO還是要去界定，他最大的困難在哪裡，譬如培養人才是很大的挑戰，還是招募？這兩種類型的技能組合（skill set）與背景，差異非常大，即使同樣都是HR，都需要先界定清楚。
另外就是人資長的人格特質。我剛接人資工作時，花很長時間去調適。我前後台工作都做過，當過業務，也做過業務開發、策略等不同工作。當時，集團現在的董事長兼CEO Jason問我一個靈魂拷問題：「你想繼續在第一線打仗，還是轉成幕僚去支持別人？」我內化這個問題是什麼意思，就像我原本是在球場上打球的人，不是受傷也不是表現不好，卻突然被叫下來，跟我說球隊經理現在有缺，你願不願意接下來，支持大家把球打好。從自己在場上打球，變成支持大家，這其實是很大的轉變。不只是專業角色的轉換，而是從「自己發揮」，轉成「協助他人發揮」本質上的改變。