明明策略很清晰，組織轉型卻推不動？宏碁全球人資長：關鍵不在工具，而是對「組織紋理」的認識

這件事情，我也花一點時間調適，這樣的調適，一定要有一個動機或是目的，去支持你為什麼願意做這樣的調整。回到人資的角色，它有一個本質是要很超然中立。懂組織怎麼運作是一件事，但另一件事是，怎麼做到超然中立？以行為具體而言，就是講真話，不能過度逢迎附和沒有主見，也不能自我優化，把所有功勞往自己身上攬，因為人資的角色，就是協助組織成功，而不是讓自己成功，這是非常不一樣的角色扮演。

很重要的行為檢驗是：你是不是可以超然中立反應現場狀況，從公司立場，從整體最大利益的角度提供解方。背後，也許是個人特質或對角色的認知，以及在現場磨合時展現的智慧，讓他可以把這個角色扮演好。

為什麼策略下得去，組織卻轉不動？

問：現在外界環境以及科技發展變化很快，百工百業都面臨轉型壓力，常見的困境是策略下得去，現場卻轉不動，真正關鍵的人才，不是看高潛力，而是能不能撐得住轉型。想請你分享，當年宏碁從單一PC事業，走向多事業多引擎的組織，人力資源實際扮演什麼角色？有哪些關鍵策略，讓組織能夠順利轉型？

答：轉型主要是事業策略的改變。HR是很重要的Supporting factor（支持因素），但不會是主導者，因為是事業的Driving factor（誘因跟驅動力）在前頭，想提醒一件事，我們集團發展很多不同的事業別，甚至子公司是獨立上市櫃，通常新手GM都比較直接了當，都有在第一線打仗的經驗，我個人經驗也是，目標導向，目標在哪裡，就想方設法達到，中間沒有藉口。決心通常都很強，也常常以事情為導向，而忽略人的因素。常常遇到一個狀況，很多經理人以為，把組織架構建好，職稱、薪資都給到位，資源補齊，事情就會自然往前推，但實際卻發現怎麼都推不動。

不管什麼事業，或發動計畫的領導者要了解，是要在既有軌道上，持續優化、成長？還是要轉進完全不同的新方向？在成熟的事業，架構、薪資、職稱、資源，都是在既有業務裡，大家對工作的語言、流程，還有對成功的定義，怎麼衡量成果，都已經建立好。在有共識的情況下，給資源就很像踩油門，車自然就往前跑。但新事業完全不一樣，宏碁發展第1個、第2個、第3個、第4個、第5個事業，到現在有17家上市櫃公司。新事業最大的挑戰在於，它必須擁抱不確定性，也必須承擔風險。

(責任編輯 / 溫為翔)