明明策略很清晰，組織轉型卻推不動？宏碁全球人資長：關鍵不在工具，而是對「組織紋理」的認識

回到人心，人都害怕改變，也不喜歡不確定性。所以當新的策略，或新的企業方向下來時，團隊怎麼內化訊息，怎麼做決策，訊息怎麼被溝通，尤其在規模比較大的公司裡，風險趨避的人本來就比較多，在轉型過程中會比較保守，大家會退回原本的做法。

問：你說熟悉的事業，只要踩油門，因為大家的共同語言跟流程都很清楚，但如果轉進新事業，面對的是不熟悉的市場跟能力，團隊同時有內部轉調，也有外部新加入的成員，能力轉換都很大，像做新事業顯然不是踩油門就能解決，你實際的做法是什麼？

答：在營運方向跟策略都確定後，就是挑適當的人。關鍵在於「挑選適當的人，而不是去改造既有的人。」這兩件事情有些重疊，但有很微妙之處。

會需要轉型的企業，都曾有過輝煌的歷史，成功的經驗。在成功企業裡，能一路升遷到中高階的經理人，大多數沒犯過什麼大錯，所以他們能在公司環境存活下來。基本特性是循規蹈矩，選擇安靜熟悉的道路或工作任務，面對新改變，比較多是懼怕、擔憂，然後會批評，說覺得這跟以前的成功經驗不一樣等等，比較不熱情擁抱改變，這是通案。

有通案就有例外。在企業裡，我們要做的是找出那個例外，他們適合承擔新任務，這些人同樣表現不錯，所以他能在組織存活，他們的人格特質，喜歡追求改變。可以從過去的經歷看出，譬如，他是不是常參與跨部門專案？有沒有輪調的經驗？面對新機會出現，會不會勇於擁抱？還是傾向在原本道路上繼續努力。

從過去表現就能看出，這個人是不是願意挑戰新困難的特性。當我們要發展新事業時，就是挑這樣的人給新任務。在新事業的領導人選擇，常常是跨級，往下兩、三層去找比較中生代的經理人，給他機會與舞臺證明自己。這件事情是沒辦法勉強跟指派的。

新事業沒做成，這個人還值不值得留下？

問：所以後來這些帶新事業的人，很多都已上市櫃，在某種程度也算是成功。你當時在挑人，看的就是這樣的人格特質嗎？加上他過去一路走來的經歷，來判斷他適不適合承擔新事業嗎？

(責任編輯 / 溫為翔)