明明策略很清晰，組織轉型卻推不動？宏碁全球人資長：關鍵不在工具，而是對「組織紋理」的認識

答：大部分是這樣，不過這裡還有一個很重要的是，即使挑對人，新事業本身就有一定的風險。如果新事業都保證成功，大家都去做新事業了。但現實不是這樣，會有成功，也會有失敗。

我們也遇過一個案例，公司當時非常看好一個新事業的方向，跟一位領導人，給他時間跟資源去發展，但最後整體來看，發展並不順利。這時候，事業跟人就要做決定。事業發展不順利，我們會有Exit plan（退出計畫），就是給足夠的時間與資源，最後不如預期沒發展，我們還是要把它做處理。

但人怎麼辦，從比較傳統當責的角度，他沒有做好，是不是就讓他離開，我跟董事長Jason有過這樣的對話，他覺得可能就讓他負責離開公司吧。我當時提出一個建議，如果那位經理人本身還有意願留任，我們應該再給他一次機會，否則，以後公司有新事業的機會，要挑選人才時，就沒有人敢來。施振榮先生過去常說，他對人才最大的投資，就是繳了很多「學費」，讓經理人有創新與創業的機會，公司來承擔風險。

如果我們要企業能創新、創業，多角化發展，有充滿創業家精神的組織文化，我們對失敗，就必須要寬恕，當然也要獎勵成功。

跨國又跨世代，企業如何說清楚自己的價值？

問：現在很多企業走向全球化，這幾年，開始轉向美國，不論是設廠或經營管理，都會遇到當地工會、法規，以及招募上的挑戰。你建立一套能跨國、跨世代溝通的員工價值主張（EVP），這正是現在很多企業最煩惱的問題：如何對不同國家、世代的員工溝通，說清楚公司真正的價值，想請你跟我們分享這部分。

答：我先大致解釋，我們的員工價值主張（EVP），有三個。第一個是多元發展，因為我們公司本身不斷在做創新與創業，我們也希望員工有機會，跟著公司有不同的成長。

(責任編輯 / 溫為翔)