曾鄙視那些「愛邀功」的同事，當上主管後才醒悟：原來刷存在感才是高級的「向上管理」

身為中階主管，既是主管也是部屬，常被形容為夾心餅乾，這其中甘苦談並不是什麼新鮮事，但我想分享的是這角色的一個好處：

正因為身兼兩角色，一方面可以部屬視角觀察對主管認同和不認同的行為，從而學習或警惕自己成為更好的主管；另一方面能以主管的視角觀察對部屬欣賞和不欣賞的行為，提醒自己如何扮演稱職的部屬。其中我最有感的一件事就是「存在感」。

當部屬時，我以為「被看見」是主管的責任

以身為部屬而言，曾經的我有一種心態，認為主管應該要注意到我的貢獻，若不是則表示主管沒有花足夠的心思在管理上，不是真正關心部屬發展。這樣的心態，除了表示當時的我認為「看見部屬」的責任在主管身上，回想起來還有幾個深層的原因：

1. 習慣埋著頭默默做事，一直刻意讓主管知道自己做了什麼是在邀功、刷存在感的行為。

2. 頻繁回報進度對主管是種打擾，若主管有需要知道的事自然會主動找我。

3. 當工作量較大時，就算沒有主管的關注似乎也不是件壞事，多一事不如少一事。

4. 假設主管都有能力也有時間明察秋毫，應該要主動來關心我在忙什麼，並認可我的貢獻。

當主管後，我才看見「低調」的代價

然而，當我身為同時面對十位左右部屬的主管時，我發現時間並不允許我很充分地跟每一位團隊成員互動，進而清楚掌握他們工作狀態，特別是在工作上「不可量化」的任務比重較高、或局勢變化較快的情況下，更難以準確判斷每位成員是否充分發揮或被低估了。

所以在海量工作淹沒下，我觀察到團隊成員的狀態會逐漸兩極化（團隊是綜合職涯經歷而非特指現在團隊)：

1. 有些人會慢慢「消失」在我的雷達上，例如原本固定週期的一對一，就算到期了也不會主動再約；平時若我沒追蹤進度，也不會聽到主動回報；有些已經到期的總結報告，時間過了還是沒消息。這些人不是沒在做事，但在我不主動挖掘下的存在感是相對低的 → 我必須追著他/她。

(責任編輯 / 吳彥君)