【天下人才會企業參訪】揭密台灣ASML員工如何以占比１０%，貢獻全球２０%～３０%營收？
圖片來源：卓杜信 攝
在全球半導體產業中，ASML長期站在關鍵位置，其微影蝕刻技術被形容為「能在米粒上刻出清明上河圖」。然而，對這家市值排名全球21、歐洲第一的科技龍頭而言，支撐其巔峰技術的真正驅動力，並非冰冷的機器，而是背後的「人」與「文化」。
為深入理解其人才策略，「天下人才會」會長劉鳳珍與近30位標竿企業人資長，走進 ASML 台中辦公室，與 ASML 台灣暨東南亞區人資長劉伯玲及團隊進行約4小時深度對話，探討在快速擴張與AI變革下，如何建構永續人才與組織韌性？（延伸推薦：天下人才會全新官網，正式上線！）
從900到5000人：擴張之下，組織如何不失控？
開場時，劉伯玲透過線上投票讓人資長分享最真實的焦慮：人才留任、AI衝擊、員工倦怠與敬業度、職場不法侵害、人才密度⋯⋯都是共同難題。但她選擇先回到ASML自身的經驗：一個同樣在高速成長中不斷「摸索與掙扎」的組織，如何建立出人力資源方向與管理思維？
她回憶，2012年加入時，台灣僅約900人，被賦予的任務甚至是「不要超過1,000人」。但隨著半導體技術的飛速進步與 AI 浪潮的爆發，2022 年台灣已達到 4,500 人，預計今年將突破 5,000 人大關，比去年再增加11%。
ASML亞太企業溝通總監羅凱琳補充，台灣約占全球人力一成，但貢獻20%至30%營收，扮演關鍵的戰略地位。
面對擴張壓力，ASML提出核心概念：「可擴展性與永續性的組織」。劉伯玲直言，企業已不可能再走「營收翻倍、人力翻倍」的線性路徑。
「如果全球人力只允許增加2,000人，但我們要達到更高業績，代表什麼？」答案是，組織必須重新檢視人才能力與運作方式是否仍具支撐力。
她直言，當能力無法支撐未來需求，就必須進行能力重整，甚至組織換血。「即便Design & Engineering（設計與工程研發）是我們的寶貝，今年ASML在歐洲出現約4,000名人力異動，涵蓋中高階主管，甚至宣布約1,000個職位不再需要。」她強調，真正的難題是在2030、2035年要留下什麼能力與領導者。
不再用潛力高低當分類，三種新定義更能發揮
關於如何定義人才，劉伯玲分享，ASML在「Talent 2030」中逐步淡化「高潛力（High Potential）」標籤，轉向以「敏捷學習力（Learning Agility）」作為核心人才觀，重新思考不同人才應被放在什麼位置、承擔什麼任務。
(責任編輯 / 溫為翔)