【天下人才會企業參訪】揭密台灣ASML員工如何以占比１０%，貢獻全球２０%～３０%營收？
圖片來源：卓杜信 攝
所謂「敏捷學習力」，關鍵在於面對高度不確定的未來時，能否將既有經驗重新轉化，並應用在全新情境與未知挑戰中。基於此，ASML將人才分為Deep Learner（深耕型）、Broad Learner（廣度型）與Balanced Learner（平衡型），重點不在評價優劣，而是對應不同任務與發揮場景。
鴻海科技集團人才發展處長高子涵進一步提問：「什麼才是一個好的人才分類方式？」
劉伯玲回應，分類本身沒有絕對的對錯，重點在於是否能促成關鍵對話，例如，主管說：「我覺得你是平衡型，你自己怎麼看？」透過主管與員工之間的觀察與回饋，形成雙向溝通，進而強化員工的自我覺察與發展動能。
在實務應用上，當組織面對關鍵任務時，例如拓展東南亞市場，這時不一定是找最深度專精的人，而是需要能快速適應、快速試錯的學習者。區分人才類型，才有機會將其放在對的位置。
▲ASML台灣暨東南亞區人資長劉伯玲。（攝／卓杜信）
薪資透明化，定期讓員工知道自己的市場行情
她進一步指出，在人才培育，多數企業做的其實「都差不多」，但真正拉開差距的是文化。
她直言，如果一個組織不夠開放、不夠直接、不夠尊重差異，也不允許員工自由成長與發聲，那麼再多的計畫，最後都會流於「活動化」，難以真正發揮效果。
劉伯玲說：「ASML是科技同儕裡面尊重人性、同仁的企業代表。」在去年天下人才永續獎，ASML也獲得外商組第二名。
面對科技業的薪資肉搏戰，ASML也讓薪資透明化，主動告知員工個人薪資的Compa ratio（薪資均衡指標），讓員工知道自己薪資與市場的比較水準超出多少。這種做法迫使組織必須在評價與獎酬上採取更客觀的標準，一來可打破主管偏見，促進內部信任。每次資訊更新後，還會舉辦線上說明會。
第二，當許多科技巨頭紛紛收回遠端政策時，ASML 台灣仍維持「一週兩天居家辦公」的彈性，並且打破固定座位的設計。劉伯玲直言，儘管會對「看不見員工」感到焦慮，但如果組織不選擇相信員工的自我管理，就無法真正推動組織運作。
第三，即便在景氣波動時也從未中斷 EAP（員工協助方案），每年5次、每次60分鐘的心理支持服務，至今持續14年。同時導入反向導師制（Reverse Mentoring），讓年輕員工擔任CEO 與資深主管 Mentor，強化組織共容性。
(責任編輯 / 溫為翔)