４１歲接掌台灣大哥大遭受質疑，７年後卻交出亮眼成績單！林之晨：前三年不懂怎麼當CEO，我用一萬小時累積讓自己變成專家
圖片來源：謝佩穎 攝
問：一般人對總經理的理解，通常要負責公司日常營運，但聽起來，你更像是站在策略高度，協助各事業單位，實際上你會參與到多深的營運細節？
答：如果是一百人或三百人的公司，總經理可能會花很多時間在營運裡，也就是CEO兼COO。但到了幾千人、上萬人的大企業，CEO的機會成本太高。如果CEO對某個事業體的營運參與太深，勢必會犧牲掉把另一個事業體策略定義得更好的機會。所以，千人、萬人集團的CEO，比較像創投的角色，更重要的是，把對的人放在對的位置上，跟他一起定義對的策略。
當然，總經理和董事、股東不同的地方是，在關鍵時刻，某些事業單位需要你跳進去協助微調，把營運做得更好。但大部份時候，CEO應該要賦能經營團隊的成員，讓他們把工作做好。所以，我覺得這是作為比較大集團的總經理，跟比較小公司的CEO有點不同之處。
問：很多CEO都會遇到明知道應該放手，卻還是忍不住想自己跳下去做，你也會有這樣的時候嗎？
答：我其實是很懶惰的人。從小我是工程師，我們常說，最優秀的軟體工程師，就是最懶惰的軟體工程師，因為他會希望寫軟體，把繁瑣的事情自動化。
所以，我希望能把團隊裡對的人放在對的位置上，把每個事業體的策略定義清楚，也協助他們思考一些好的戰術。當定義清楚後，就要賦能經營團隊的伙伴，把執行做好。唯有非不得已，我才會跳下去做執行。
前三年還不懂當CEO，用一萬小時進入巔峰
問：你每年都會寫CEO心得報告，這次看到你的第七年心得報告，印象最深的是提到，前三年還不太會當CEO，第四年以後，才開始進入顛峰的狀態。這句話很真實，因為很多CEO一上任，就必須看起來像個CEO，卻很少有人會承認自己其實也在學，你現在做出成績，能不能分享那段過程？
答：如果回頭看我前三年的CEO心得，公司財務表現其實不錯，也很快看到營運改善，但現在回頭看，前三年比較像是花很多力氣彌補自己智慧上的不足。那段時間每天都很緊張，早上很早就跳起來，很怕自己做得不夠好，一直思考如何做得更好。真正的轉折大概是在第四年、第五年，我開始可以稍微把肩膀放鬆一點，比較知道自己在做什麼，也能往後退一步，用呼吸比較正常的方式思考接下來的策略。