４１歲接掌台灣大哥大遭受質疑，７年後卻交出亮眼成績單！林之晨：前三年不懂怎麼當CEO，我用一萬小時累積讓自己變成專家

到第二年，我們實現營收加速成長，第三年，全年度EBITDA（「Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization」稅前息前折舊攤銷前獲利）的衰退也逆轉為成長。也就是，前三年我至少在戰術面有比較好的執行，在整個策略面，前三年開始當然有佈局，但真正開始開花結果，是第四、第五年之後，比較明確知道在策略面帶著同事成長。

不養聽話的主管，而是培養能思考策略的合夥人

問：你曾提到，台灣大哥大的財務長、資訊長、商務長等各職能的負責人，幾乎都具備跨域輪調能力，也都有機會成為CEO，相較傳統企業常見的明確分工，你更重視經營團隊的全方位能力，你是怎麼用人、培養人，並給他們發揮空間？

答：我相信領導人最重要的工作，是把對的人放在對的位置上。尤其是「對的人」，應該能自己決定如何做對的事情，而不是只把事情做對。

傳統的帝王學，如果領導人很擔心有人挑戰自己的位置，可能會在下面放一些只會把事做對的人，但比較少放能思考什麼是對的事情的人。這樣的狀態，當然沒有人會威脅你的地位，但對組織發展不利。

尤其現在變化很快，如果主管沒有跨領域思考未來的能力，很難做出好的決策。變成仰賴領導人一個人做所有決策，當然，這是有些人想要的組織，但我覺得這樣組織是比較沒有效率。

一個好的組織，是每個經營團隊的成員都能做策略上的思考跟決策，所以我喜歡和跨領域、有好奇心、有熱情的人合作。他們可能是被某一個事業體耽誤的斜槓人才，也可能我自己就是這樣的背景，所以我特別喜歡跟珍惜這樣的人才。

在台灣大哥大這七年，經營團隊成員陸續退休後，我在找接班人時，不論是資訊長、商務長或財務長，每個都是跨領域的人才。跟這樣的人合作，覺得非常愉快，我們可以一起跨領域思考更好的策略，我其實不太覺得他們是我的屬下，反而是合夥人、我的伙伴，我們的討論比較像激盪，而不是我下一個指令，他們做一個動作。

問：你們每週都有固定的經營團隊會議，當每一位核心主管都具備類似CEO的思考能力時，彼此之間的討論與協作就更重要，這個會議通常如何運作？

(責任編輯 / 溫為翔)