４１歲接掌台灣大哥大遭受質疑，７年後卻交出亮眼成績單！林之晨：前三年不懂怎麼當CEO，我用一萬小時累積讓自己變成專家

答：每週一早上是我們的CXO Meeting，主要討論公司近期發展狀況、未來方向，以及策略上的變化。

現在環境變化很快，可能上週整個AI產業又發生什麼新的合縱連橫，這些變化對我們有什麼意涵，我們應該怎麼調整定位與策略，這些都會在會議上討論。每個人也會發表自己的觀察與意見。

此外，我也會和伙伴們定期一對一，了解他們近期觀察、正在思考什麼，以及未來可以怎麼一起把事情做得更好等。

問：所以週一的經營團隊會議，不是一般常見的業績Review會議，很多CEO會在這類會議中檢視各事業單位的業績，你們這個會議有什麼不同？

答：業績Review比較是在我和個別事業單位的週會、月會或季會上處理。若像這種大企業，業績要到CEO親自來盯，表示經營團隊已經沒有把工作做好了。

所以到我這裡，通常比較像是策略或方向性的調整。我相信我的伙伴會和他們的團隊一起合作，把該執行的事情做好。

問：如果遇到讓你失望，或事業推進不如預期的狀況，你會怎麼處理，可以舉個例子嗎？

答：偶爾當然會有。不過如果是非戰之罪，像是市場快速轉移，或競爭對手突然做了某些事情，必須大幅扭轉事業體的產品或策略，這時我會跟事業單位負責人一起努力。

舉例來說，5G開台時，我們曾和合作伙伴推出一項服務。這項服務很受歡迎，產能利用率都是滿載，但就是不賺錢，做兩、三年後，我發現問題在商業模式，因為定價權在合作伙伴手上，我們是他的下游合作廠商，整個資本支出也是我們承擔。於是我找對方的領導人溝通，雖然這個Business對你來說可能不是核心，但定價權在你手上，我們作為合作伙伴做了投資，卻賺不了錢，而且產能已經滿載，是否應該重新考慮定價策略。

說服對方重新檢視並調整商業模式後，這個Business就開始賺錢。所以有時候，問題不是事業本身或負責人的問題，而是整個大環境結構性的問題，這時候，CEO就要跳進來協助調整。但除了這類結構性的問題，大部份時候，在日常戰術執行上，只要身邊伙伴是對的人，他們都能夠把戰術執行做好。

AI落地關鍵，不只在員工，而是主管懂不懂

問：台灣大哥大在AI的應用和實踐都很有方法，面對現在許多企業主都處在FOMO的狀態，焦慮沒有跟上AI會落伍，但又不知道該從哪裡開始，能不能分享，台灣大哥大在AI時代，是如何一步步推動AI落地以及做法？

(責任編輯 / 溫為翔)