在台最大外商董事長談人才：別在乎起跑點，而是起跑後的成長斜率

我過去在管理人才時，碰到很大的問題是：有時候IQ高的人，EQ不一定高。尤其很多人從小到大都是學霸、都是最好的大學和PhD，有時沒受過什麼挫折，這時就需要領導者跟他們交心、讓他們明白，合作才能帶來最好的成果。這是不容易的事。

Ｑ：要建立一個學習性、合作性的組織，你的策略是什麼？

首先，Diversity（多元性）是很重要的事情。現在企業要推DEI（Diversity, Equity, Inclusion，多元、公平與共融）不只是為了照顧弱勢群體，因為作為一個企業公民，你本來就得做；但在半導體產業，Diversity是絕對必要的生存手段。

如果你的人才都同質化，所有人都來自同一個國家、同一所大學，想的事情、解決問題的方式基本上都差不多，那我只需要一個人啊！可是，

"The best idea always comes from the clash of best minds."（最好的點子往往是最好的腦袋彼此碰撞的結果）

這是我親身經歷過的。當初我帶的研發團隊，有15個PhD，來自14個國家，有希臘人、土耳其人、保加利亞人⋯⋯，我對於世界的謙卑就是來自於看過太多厲害的人。只有尊重所有人的想法、有不同的聲音，才能全面找出潛在的問題。

另一方面，我一直在推動「Intellectual Curiosity」（求知慾）的文化。為什麼天空是藍的？蘋果為什麼掉在地上？這些提問只是「好奇心」，但「求知慾」是更進一步想了解背後的定律和規則。

我發現剛畢業的新人，尤其是從一流學校出來的，如果進了一個組織發現「我是最聰明的人」，他就覺得沒有挑戰性了⋯⋯。所以我也相信，有學習文化的組織才能持久。

Ｑ：想留住頂尖的知識工作者，最重要的行動是什麼？

管理知識型工作者，一直都很有挑戰。你必須透過資深的、成熟的技術領導和他們對話，否則他們只會覺得：你又不懂，為什麼要跟你講？

所以我現在對台灣美光的期待是，在資深的技術專才（Senior Technical Leader）方面，可以再更多元、佔比更高。

一般公司都有這樣的雙軌制，可以選擇走管理職或技術職。在亞洲文化下，不需要鼓勵人走管理路徑，因為每個人都想當老闆；事實上，有些人並不適合做管理者，但你不給他機會，他就走人，你又不可能一直創造出管理職缺，所以我認為，讓更多人願意走技術路線，對一個公司的生存是更加重要的。那要怎麼改變呢？

(責任編輯 / 杜韋樺)