在台最大外商董事長談人才：別在乎起跑點，而是起跑後的成長斜率
作者／張紹敏 | 2022-08-26
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在大流動的時代下，怎麼有策略地為自己打造職涯？台灣美光董事長盧東暉首度接受媒體專訪，言談之間，不斷聽見這個關鍵字。
圖片來源：卓杜信
最重要的就是3件事：金錢、地位、賦權（Empowerment）。
在金錢方面，確保能解決問題的技術領導有獲得更高的工資；在地位方面，把所有技術員匯報工作的對象（Reporting Line）都提到更高一層的主管，讓他們感受被重視；在賦權方面，我讓他們用同儕互評的方式選出領導者，你的技術能不能幹，不是老闆說了算，而是每天跟你交流的同儕決定，這樣他們也會比較服氣。
目前這樣的機制，我們先從技術職做起，如果成功，我想繼續推廣到整個公司。
Ｑ：對於一個好的領導者，你有什麼期待？
我從西方帶回來的角度是，我認為領導者是一個引導者（Facilitator）。這是什麼意思呢？我舉個例子，在亞洲的公司，如果員工跟老闆說他有更好的工作機會，一般老闆的反應都是不放人，但這跟我個人的理念是完全相反的。對西方人來說，員工不是你的私人資產、有完全的自由意志，這也是我比較認同的。
我希望領導者把員工看作「學習的個體」（Learning individual entity），
不管是內部流動、甚至是想要離職，如果對於對方的學習成長有幫助，我會送他走。很多人2年之後又再回來，因為他的忠誠度就是這麼來的。
管理者偏愛一個人才，就像偏愛一個小孩，父母的責任不是把他一直留在你身邊，而是讓他能探索世界、當一個成熟的大人。誰不想把小孩留在身邊？但培養一個人，培養一段關係，其實需要更長遠的視野。