在印攻下６億營收，研華如何跨海打造２８國混血梯隊？

「說真的，像歐洲主要的職缺就是業務跟行銷，想轉換跑道的選擇不多，加上主管就幾個人，職缺數有限，往上升一、兩階都是問題，」林致安坦言。

為了留才，研華的策略是做到「全球人才流動」，這也是滿足新世代員工成長需求的最新管理趨勢。

「我們希望建立『不以台灣為中心點』的轉調體系，」劉蔚志説，「未來有可能是歐洲員工到美洲、東南亞員工到美洲等等。」

轉調除了能解決海外據點職涯受限的困境，長期來看，若研華員工有一定比例待過不同區域據點，擁有跨文化的DNA，就能成為連結地域鴻溝的橋樑，讓溝通更加順暢。

研華規劃在2025年要達成副總經理 (AVP) 級以上的管理層至少25%要經輪調後產生的目標，建設「混血」人才梯隊。

為了讓人才順利在不同部門、事業單位、國家間移動，建立公平、一致的制度與順暢的溝通管道，是重要的先決條件，研華用兩項策略打地基，讓全球轉調成為可能。

策略一：建立全球人才可視化平台

「想轉到到其他國家的據點，首先要先知道當地有哪些職缺，但過去的狀況是台灣員工看不到美國的職缺，就算有也很少。」劉蔚志説，在沒有全球統一的人力資源平台下，總部HR需要發信請世界各地的主管填表單，才能掌握全球員工的離職、招募、升遷狀況，國際化企業的人才管理更需要軟體工具革新協助。

研華預計在2025年導入全球一致的人力資源系統平台，讓28個據點員工曾參加哪些專案、具備哪些證照與歷練等資訊都一目暸然，資訊獲得的時間可以從一個禮拜縮短到數小時，大幅提升決策效率，也讓員工有即時的職缺更新可參考。

除了全球整合，為了讓員工無論到哪個據點享有的後勤資源不至落差太大，研華也在歐洲、北美建立整合中心，結合數量多、人數少的分公司，建立更完善的人資支持體系，讓人資部門在海外發揮更大效能。「例如員工在越南on board，發筆電給你的可能是印尼的人資，」劉蔚志舉例。

同時，研華也會指派PSM（Product Sales Manager）到當地擔任類似聯絡官的角色，PSM必須同時了解產品，並有當地銷售經驗，協助海外據點與台灣總部的溝通，解決溝通落差。

(責任編輯 / 杜韋樺)