翻轉宏正人才版圖的學霸型人資長：我最喜歡的工作是輔佐

王安倫首先通過申請研發替代役引進台清成交的優秀新人，接著加強校園徵才的力度。人資團隊在校園招募的擺攤設計上絞盡腦汁，曾經運用海灘風、球隊制服主題、爆炸頭裝扮來吸引目光。在新人培訓上，王安倫也下足工夫，精心設計遊戲化訓練，讓新人快速進入狀況。

併購是吸納人才的另一個好方法。王安倫回憶第一次的併購，是一家工業電腦公司的軟體部門，30幾名關鍵研發人才，幾乎全部留下來。很多員工在整合之後擔任部門主管，除了帶入新技術和研發能量，也刺激了原有團隊，創造出超乎想像的綜效。

用理念吸納外部人才，重建人資團隊

過去，人資工作在宏正不受重視，常被其他部門看作是處理雜事的行政單位。王安倫的引才策略大幅改善公司的人才樣貌，達成翻轉人資印象的第一步。第二步則是重建團隊。

她陸續從台積電、鴻海、華碩等大公司挖角人資人才，以先進的理念吸引對方，打造出一支嶄新的人資團隊。不是人資出身的她，更是花了兩年時間考取了10個相關證照。

跟隨王安倫超過10年的獎酬管理部資深經理賴國禎，之前曾經在微星科技和優派等大公司工作，問他為什麼願意加入當時名不見經傳的宏正，他說：「這些大公司都已經有完善的制度，沒有什麼空間或是彈性好發揮，我想要的是能創造不同的規畫和做法。」

NBC與好萊塢的工作經驗讓王安倫樂於接納多元的點子，同時又願意給予指導和實踐的空間。回憶團隊初創，她很感慨：「我們那時很辛苦，但是非常快樂，常常吵吵鬧鬧、聲音很大，但是會互相協力合作，是非常有向心力的單位。」

留人，先從薪資和獎金開始調整

賴國禎印象最深刻的，就是人力資源主動推出結構性薪資調整的提案。宏正營收一直很好，過去年終常常一發就發好幾個月，但卻沒有完善的制度，幾十年來都是按照年資分發，激勵效果有限。

王安倫和團隊提出加入薪資調查報告，使宏正的薪資對標市場行情，並且要達到PR70以上的水平，以優渥的薪酬福利留才。更關鍵的是讓獎酬與年資脫鉤，將獎金、調薪、晉升都對標績效考核，還導入強迫分配制度，調動起組織的積極性。

(責任編輯 / 呼延朔璟)