張家齊專欄 | 別把「對事不對人」當傷人的起手式！專家談３常見管理盲點：很多主管都誤用了
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我在做企業經理人培訓的時候，經常會分享到，「對事不對人」是一個在領導心理學裡面很被重視的管理模式。今年寒假，在幾次企業內訓的過程中，有機會跟一些管理者深入聊到這個概念，我才發現大家對於這5個字真的有很多誤會。
這篇專欄文章我會先從這個誤會談起，接著我會具體地跟大家說明「對事不對人」這個管理模式到底要如何在組織裡面落實，同時也分享一點我自己在倫敦政經學院的體驗為例幫助說明。
拿「對事不對人」當傷人的包裝
「對事不對人」這5個字，在領導心理學裡面，是一種提高人才績效的「管理模式」，或者是主管們對員工該有的「互動態度」。然而，我在跟許多主管們討論的過程，卻發現有個大誤會。大家經常在以下3種情境被誤用，而當這種誤用出現的時候，其實反而會讓人才管理效能變得低落：
1. 當「對事不對人」成為我們想攻擊他人的開場白：「我先講啊，我等一下跟你說的東西真的對事不對人，你不要覺得我在針對你呀。」
2. 當「對事不對人」做為我們忽略彼此感受的藉口：「我們等等討論對事不對人，有什麼不滿的地方之後再說，我們就事論事就好喔。」
3. 當「對事不對人」幫忙我們輕描淡寫負面的結果：「這次真的就單純是對事不對人的結果啊，這我們也控制不了嘛，你就不要放在心上就好了。」
從這些例子我們大概可以知道，如果這5個字非常容易帶來讓人不舒服的感受，即使我們覺得字面上看起來沒有那個意思。
所以到底有哪一些方式，可以真正具體落實「對事不對人」，而不是傷人藉口的管理模式呢？我想精簡地從軟和硬的2個方面跟大家呈現，如何從組織管理與人才心理雙管齊下著手。
「對事不對人」的績效和決策
首先在「硬」的部分，對事不對人的組織管理模式，必須靠著良好的團隊文化建立，才能塑造一個真正高效的工作氛圍，具體來說可以做2件事情：
1. 績效評估必須有絕對的客觀量化標準。一家公司的升遷以及獎賞，如果會被中高階管理者用「印象與喜好」去做分配，那麼長遠來說，絕對會在公司裡導致一種大家認真做人，卻不好好做事的慘狀。