從台師大抽血案看職場未爆彈！留意團隊隱形權力壓制的４大跡象

回到不帶人的角色：如果該主管在專業能力上表現出色，但缺乏管理天賦，可以將其轉調至技術專家、資深顧問等不需帶人的職位，讓其繼續發揮專業價值。

明確的績效管理與輔導計劃：在啟動退場機制前，必須有明確的績效管理與輔導計劃，給予主管足夠的改進時間和資源，並清楚告知不達標的後果。這能確保決策的公平性和透明度。

超越威權：建立以人為本的領導文化

要從根本上解決職場中的「威權慣例」，我們需要建立一種以人為本的領導文化。這需要組織從上到下共同努力：

1. 領導力培訓的再定義：

傳統的領導力培訓可能側重於目標設定、績效管理等硬技能。然而，我們更應重視情緒智商、同理心、非暴力溝通、衝突解決等軟技能的培養。讓主管學會如何傾聽、如何給予建設性回饋、如何在壓力下保持情緒穩定。

2. 建立心理安全感：

心理安全感是指團隊成員可以放心地表達意見、提出問題、承認錯誤，而不用擔心被懲罰或羞辱。主管需要主動創造這樣的環境，例如：鼓勵試錯、肯定不同的聲音、並在團隊中示範脆弱性（承認自己也有不足）。

3. 透明與開放的溝通：

鼓勵跨層級、跨部門的開放溝通，打破信息壁壘。讓員工了解公司的戰略目標、決策背後的考量，並提供他們參與決策的機會。透明度能建立信任，減少猜疑。

4. 榜樣的力量：

高階主管的行為對整個組織文化有著深遠的影響。如果高階主管能夠展現出謙遜、同理心和開放的態度，那麼中階主管和基層員工也會效仿。領導者必須以身作則，成為他們希望在團隊中看到的榜樣。

5. 持續的回饋與成長：

建立一個持續回饋的文化，而非僅限於年度績效評估。鼓勵即時、具體的表揚與改進建議。同時，將「成長心態」融入組織DNA，讓每個人都相信自己有能力學習和進步，包括主管在內。

當年輕世代有更多平台作為抒發管道，並且有更多想法時，我們的組織也必須準備好轉變——從單向的命令體系，走向雙向的對話關係。從壓抑與服從的文化，走向理解與支持的機制，我們需要誠實地面對自己的影響力。帶人不是權利，而是一份責任。

(責任編輯 / 吳彥君)