從使命必達到學習妥協，台積電如何玩轉新人成功學？
圖片來源：曾瀅倫攝
管人，要做雙方的期待管理，而不是只把工作完成。「你不可以說『在台灣就是這樣』、『台灣就要這樣子』。」何麗梅舉例，也許同樣的事情在台灣10天能夠完成，在美國要12天，但在國外有太多無法控制的變因，也可能有還沒被利用的優勢。如何各退一步，在堅守核心文化的原則下，找出針對當地的變通做法解決問題，是「台灣的台積電」要成為「全世界的台積電」必經的過程。
在何麗梅眼中，對台積電建廠團隊，這是個「know what you don't know」（知道你不知道什麼）的過程。雖然因為磨合，最終讓亞利桑那州廠量產晶片時程從2024年底延到2025年，但帶來更多的是成長。何麗梅也更確定，未來台積電的經營階層都必須是「跨文化的people manager」，而不是只要專業至上就好。
台積電國際化的考驗，各國利害關係人都在閱卷。檯面下，台積電還有內部課題要解——世代交替正悄悄發生。
問何麗梅，這段期間投入最多心力的工作是什麼？她毫不猶疑地回答：「企業文化的refresh（重整）。」
當新世代來敲門，台積電在紀律與人性化管理間找平衡
世代交替來得又急又猛，原因來自組織的急速擴張。
2021年台積電招募了1萬2千名新人、2022年又找了1萬2千人，今年的目標是再找6千人，何麗梅預估新進員工的比例已經超過30%。
新進員工中，不小比例是1995年後出身的Z世代成員。從數據上看，2021年台積電新人離職率高達17.6%，是近五年新高，2022年雖降到15%，仍顯示新人融入議題對台積電來說是場硬仗。
如何讓這些「新台積人」快速建立對台積文化的理解與認同？
何麗梅知道「教條式」的溝通沒有用。她動員所有主管，包括董事長、總經理在內，都要準備自己的台積文化「case study」（個案分析），說明實踐的具體行為。例如人資部的案例是用人唯才、絕對不靠關係；業務不拿回扣、不買客戶股票；不過分砍殺合作廠商利潤，都是透過做法上的展現，讓無形的文化具象。
同時間，台積電也大開溝通管道，每個層級都有溝通會議，各廠區有「馬上辦中心」回應員工訴求。閱讀台積電的ESG報告書可發現，台積電員工意見箱近五年使用量成長3倍，驗證何麗梅的說法：「我現在要開大門走大路，希望大家用正常管道表達意見，公司才有機會好好回應。」