公司不該依賴「人本來的性格」運作，特別是那些認真又當責的員工

為了成為人上人，針對「來自實務現場的資訊」進行判斷，可說是非常重要。

換句話說，要在自己的責任範圍內、在被賦予的權限之中，畫出界線並做決定。透過這樣的機制，每個人才能清楚知道自己該做什麼，並採取行動。

由於有了界線，因此在界線內就是安全的。

因為有好處，所以「與人連結」

跨部門處理某些工作時，也是同樣道理。

這是發生在某家製造商的業務身上的真實故事。一般來說，銷售自家部門的商品可謂理所當然，但有時在某些客戶那裡，其他部門的產品似乎比較有機會成交。

這時，業務應該會有如下的兩種矛盾與糾結的想法─「畢竟對自己沒有任何好處，所以就算了吧！」「多少可以增加公司整體的銷售額，或許還是處理一下比較好。」

據說，這個真實故事的主角，必定採取後者的想法，會為其他部門牽線，把客戶介紹過去。

然而這是因為，一旦之後做成生意，最初牽線的人也會獲得分數。該公司就是像這樣，當有別的部門幫忙做球時，便將之轉換為分數以納入其績效評價。

若公司具有這樣的機制，員工們每天會怎麼工作呢？

員工們可能會試著熟悉自家公司的所有產品，而不只是侷限於自己負責的。由於有機制，人就會動起來，跨部門便會連結起來。

若是只靠精神論主張「應該要清楚瞭解自家公司的所有產品」、「請大家要跨部門溝通」、「若是愛公司應該就做得到」諸如此類的說法，想必只會讓部分較積極自主的人動起來而已。人都是因為有機制、有好處時，才會動起來。

倚賴個人化的組織

也是有人會質疑，或許一開始根本就不該分成不同部門來營運。

然而，分部門可讓各自的角色變得明確，更專注於工作上。這樣的「垂直分割」其實是基礎。若是因此發生協作不良問題，就只好建立橫向跨越的機制來解決。

發起跨部門的新專案時也是如此，為專案任命新的負責人，建立新的金字塔形組織，結構都是一樣的。

感覺起來，扁平狀態的速度似乎比較快，但其實不然，那是錯覺。扁平只對部分行動自如的人來說，更容易有所進展而已，這正是所謂「個人化」的狀態。

(責任編輯 / 杜韋樺)