４１歲接掌台灣大哥大遭受質疑，７年後卻交出亮眼成績單！林之晨：前三年不懂怎麼當CEO，我用一萬小時累積讓自己變成專家
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到第七年，我覺得自己對整個團隊、事業狀況有比較好的掌握，也比較知道未來三到五年的道路長什麼樣子。大家常說做任何事情都有一萬小時定律，如果每天工作九到十小時，大概需要三年才能累積一萬小時。我覺得做大企業CEO這件事，也是在累積一萬小時之後，才慢慢覺得自己變成這件事情的專家。
問：前3年你可能是靠著高度投入，讓公司表現變好，現在回頭看，後來的判斷更像是累積出經營上的智慧，能不能請你舉一個具體的例子？
答：我剛到台灣大哥大時，定義一個所謂「超5G」的方針。當時我意識到，5G雖然是通訊技術的世代交替，但對市場、消費者或企業來說，使用5G連線的技術後，上面能承載的應用，和4G時代沒有太大差別。消費者主要還是看影音，企業主要還是傳輸營運資料。所以我提出，5G時代不要只做5G，我們要做「超5G」，也就是超越連線的思維，做出更有價值的應用。
但後來發現，「超5G」仍然比較概念化。一直到大概第三、第四年後，我才更清楚定義出所謂Telco＋Tech科技電信事業，把公司事業體的成長策略分成三個層次，從Telco本業，到Telco＋企業事業，再到Telco＋Tech科技事業。每個事業群的核心競爭優勢跟策略，也都能被清楚定義和溝通。
一開始以為定義「超5G」方針就已經很清楚，但對大組織而言，這還不足以完整落地執行。等到第三、第四年把整個Telco＋Tech框架定義清楚，並讓同事理解每個事業群的成長策略後，飛輪才真正進到加速的狀態。
問：你剛接任還在摸索大型企業CEO角色的階段，當時董事會是怎麼支持你的？如果要給其他董事會建議，當公司迎來一位新的CEO時，應該如何陪伴他上手，並給予適當的時間與空間？
答：我一開始就決定，如果要讓董事會支持，第一年要很快讓財務表現有所改善。所以前面幾個季度，我用一些戰術，到第四個季度，營收與獲利的年對年表現就開始改善。這讓董事會比較能吃下定心丸，雖然這位CEO比較沒有經驗，但他至少在一年內，讓一家已經衰退三、四年的公司踩下剎車。
(責任編輯 / 溫為翔)