翻轉宏正人才版圖的學霸型人資長：我最喜歡的工作是輔佐
圖片來源：王安倫提供
不過，她也承認強迫分配法有缺乏公平性和損害團隊合作的缺點。「所以我會先進行一個『間接強迫分配』，這我還蠻自豪的。」王安倫介紹，她會先請總經理進行團體績效評分，再進行部門內部考核，「這樣大家都會是正向的」。
這一系列變革難道不會造成資深員工反彈？「我的背上都是箭，」王安倫說得輕鬆，卻可以想見當時的壓力之大。「但一旦要做這件事就不能往後看，只有往前看，我們要留下的，是有朝氣、有活力的組織。」
建立充滿安全感的企業文化
在獎酬之餘，以創新的福利建置給予員工心理安全感，才是長久之道。王安倫加入宏正第二年，就導入在台灣當時還不常見，但是在美國已經行之有年的員工協助方案（EAPs），給予員工專業的心理諮商管道。重點是，連家屬都可以使用。
王安倫說：「我跟老闆溝通這個觀念，員工表現不好，不一定是公司因素，家庭、婚姻、子女，有很多可能讓他不快樂，影響他的行為。公司沒有辦法直接參與員工的私人生活，但至少提供這個管道給他專業的諮詢，引導正確的方向就夠了。」
這幾年，王安倫更是導入各種安家生養的福利，讓員工可以在工作之餘顧好家庭。這些讓宏正屢獲好評的舉措，每一項都是人資團隊創意發想和主動提案的結果，賴國禎說起來滿是成就感。
從台灣走向世界，應對全新挑戰
如今，宏正的人才版圖已經從當年的333名員工，發展到來自39個國家的1,700名多元人才。「人的問題，分分秒秒都不一樣。基礎打好之後，我們每年都會審視一下怎麼修改辦法，因為企業越來越大了。」
儘管海外子公司自負盈虧，但王安倫仍會對所有據點的人力資源制度進行監管，也堅持每個主管以上級別的人才都要經過她的二次面試。她感嘆，當企業走向越來越全球化的時候，台灣的總部功能應該要漸漸培養起來，這又是一個全新的挑戰，好在她現在已經有一群精兵強將可以一起應戰。
王安倫坦陳，自己最喜歡的工作是輔佐，透過鋪建架構，幫助企業主把公司變得更好。她說自己最大的成就是，當初很看好的人在公司不斷晉升成長。她最自豪的一位人才，就是畢業後一路在公司的栽培下成為海外子公司總經理。