鄭涵睿專欄｜在電梯巧遇主管，卻猶豫該不該打招呼？這是組織出現問題了

每間公司一定都有各自的企業文化，但具體的概念是什麼？可能有點模糊或誤解。對我來說，企業文化應該是整個組織呈現出來的共享行為。

穿著打扮、怎麼稱呼老闆，都是組織文化的一環

舉例來說，我們每個人上班時怎麼穿著、要不要上妝，又或者面對老闆是直接叫他老闆、稱呼他的職稱，或者直呼本名？這些都是企業文化反映的樣貌。

又以綠藤為例，尊重別人跟遵守承諾是我們企業文化很重要的一環，具體表現是同仁們大多很有禮貌也很準時，但我們沒有任何白紙黑字寫上這兩點。

所以我對文化有兩個定義，第一是「一群人365天的事」，第二是「我們日常如何共處、如何一起追求目標的方式」。

為什麼這件事很重要？假若組織有太多模稜兩可的事情，

員工連進電梯遇到主管要打招呼、還是假裝沒看見，或遇到壞消息要不要直接回報都必須猶豫半天時，他們其實沒辦法好好工作。

一旦規則明確，同仁會比較知道怎麼去面對不同的狀況，也不用浪費時間在無謂的問題上。

組織文化沒有好壞，只有取捨

但領導者要很清楚，組織文化沒有好壞，而是價值觀的取捨。例如公司的主要目標就是要賺很多錢，那每個人速度很快、不留情面、勇敢地打敗別人，那也是一種很好的文化，只要這個文化能跟你的目標相對應。

為什麼說是取捨？因為每種文化都有它的優勢跟劣勢，領導人要很清楚這點，不能什麼都想要，最後就會變得很混亂，員工也無所適從。例如綠藤文化是各部門希望共好，所以麻煩到別人的時候很容易會妥協，而不是為部門的利益去捍衛，結果就是我們很容易犧牲成果。

這跟綠藤的長期目標是對應的，但短期可能會有衝突。另外綠藤有個規則，就是「盡量不要說不可能」，背後其實是「成長思維」，我們希望所有人都能思考怎麼做到更好，但聽起來這麼正面的文化也有缺點：同事們覺得什麼都有可能的時候，就會提出很多不太重要的事。

這些取捨並非一蹴可幾，大多是出現問題和挑戰的時候才開始成形：每次團隊一起面對難題時，都選擇用什麼態度去面對？最後會慢慢收斂出共同的行為。例如早期綠藤生機在種芽菜，面對客訴我們會直接衝到客戶面前道歉換貨，這也是我們辯論過無數次、得到正面反饋才形成的文化。

(責任編輯 / 杜韋樺)