從使命必達到學習妥協，台積電如何玩轉新人成功學？
圖片來源：曾瀅倫攝
為了表彰積極關注人才治理的典範企業，《天下學習》將《天下雜誌》「企業公民獎」中與人才相關的「企業承諾」指標獨立出來，從中選拔「天下人才永續獎」。
過去30年，台積電聚集了最頂尖、最有紀律、最拼命的人才，對人才的培養與投資，也堪稱是台灣的指標性企業。然而，隨著台積電開展全球布局，前進美國、歐洲、日本設廠，過去人才同質性極高的台積電，即將打破許多社會對他們的既定想像。
從台積電人資團隊的質變與量變，就可窺見這場轉型的縮影。
台積電人資副總何麗梅接掌人資部後，團隊規模來到600多人，這個數字還不包含國外的人資團隊。除了人數擴張，組成也更多元，有新加坡人、德國人、日本人，藉此強化台積人資團隊對國際視野與營運的掌握。
在台積電先後擔任財務長兼發言人、歐亞業務資深副總經理，同時身兼ESG委員會主席，何麗梅是在台積電備受信任、講話最有份量的資深主管之一。她在過去擔任財務長十幾年的生涯中，都是把關公司支出「叫大家不要亂花錢」的角色， 如今作為人資副總，卻要做到投資人才不手軟，定位大幅轉換。「這是我生涯中最大的挑戰，」何麗梅說，短短一句話中，透露角色轉換的大不易。
何麗梅首先指出，人資得先從過去的「服務」型角色，徹底轉型，變成企業的「商業夥伴」。「我們變得很像sales，」她說，必須主動出擊。而最迫切的任務是，協助在海外衝鋒陷陣的主管們「適應不同文化，因地制宜，調整管理方式。」
從使命必達到學會因地制宜
全世界都睜大眼睛關注的美國亞利桑那州廠區，是台積電驗證成功經驗能否複製的試驗場。台積電在亞利桑那並沒有充裕的時間，建廠計畫一開始就十分緊迫，對先遣部隊來說，也是非常大的挑戰。
「他們（外派團隊）學會了謙虛，」何麗梅觀察。台積電的工作文化向來是「使命必達」，但這項原則碰到不同的風土民情，勢必要經過轉譯和轉化。「他們對於schedule是非常serious的。」這是台積人的DNA。「使命必達的壓力會造成『焦慮感』上升，」何麗梅說，焦慮讓主管容易有「逼迫人」之感，這是衝突的來源之一。
(責任編輯 / 呼延朔璟)