翻轉「軍事化」印象，鴻海做了３件事，變身人才管理資優生

鴻海要永續發展，必須轉型。產線的紀律化管理不會不見，但走向科技服務，要加入人性化管理，我們怎麼做？

鴻海人才轉型3策略

1. 強化中央人資：

公司轉型前，人資自己要先改變。

鴻海花了很多時間重新定義人資的角色與責任（R&R），被董事長挑戰再挑戰、翻寫再翻寫。人資不再是行政人員，而是轉型成策略型人資，中央人資是「集團組織能力暨人才的發展中心」，所有的舉措都環繞在這件事上面。

2. 調查聚焦弱項：

在2023年我們進行了兩項調研，來協助我們更認識自己。

第一個是Top-down（由上而下）的領導力調研，調查結果顯示，主管自認的強項為誠信、願景領導以及堅毅；弱項分別為敏銳觀察、當責、團隊協作。

另一項調查從Bottom-up（由下而上）透過第三方進行的永續敬業度調查，聽取員工的心聲，我們的強項是組織效率、理解目標，而弱項是願景鼓舞、實現潛能以及團隊合作。

有沒有發現，同樣是願景領導，高階主管認為是強項，對基層員工來說卻是弱項，這代表有些項目高階主管覺得自己做得不錯，但員工沒有同感。

如果沒有這些調研，你怎麼會知道員工跟你想的不一樣呢？這些聲音讓我們更認識自己，也能夠激發大家的自我驅動力。

3. 激發自我覺醒：

正如《驚奇隊長》這部電影提到，「力量不是來自給予，而是來自於自我覺醒」，鴻海也認為所有轉型都靠覺醒的力量，才能轉動齒輪，我們希望透過心態與思維的改變，進而讓組織願意改變做事的方法。

我們調整了高階主管能力養成方式，經過了3年多的琢磨，我們發現領導、經營、管理是3件不同的事，給予的培訓也不一樣。

我們遵循70-20-10的法則，把大部分的時間跟專案都放在實戰領域上。

其中一塊大家很感興趣的制度是「輪值CEO」，我們從今年4月份開始執行，已經做了兩次檢討，還在持續優化，這是最棒的實戰演練，透過輪值CEO，鴻海希望在公司治理面能夠與國際接軌，也就是董事長跟CEO不能是同一人。台灣99%的企業都合在一起，鴻海願意做這件事，但是需要時間培養。

(責任編輯 / 王穎皓)