【人資長專訪０２】登上兩千大觀光餐飲業第一，雄獅如何迎戰旅遊趨勢劇變，靠一條「人才鏈」撐起２８３億營收？

我們有位主管就是這樣出來的，讀的是台大與復旦合辦的班，現在一年有180天在國外，跑遍全球、繞地球六圈，已是我們國際事業開發的總經理。這條人才鏈，是環環相扣的——你不要求主管練馬步，怎麼帶出徒弟？領導人不先打通一條路，下面的人怎麼走？

Ｑ2：你們近年推出的「哈伯造星計畫」讓年輕人有機會在海外實戰，很多人形容它像旅遊業版的MA（儲備幹部計畫），請問你怎麼看待它能帶來的價值？

A2：這個計畫的起點，其實是我們要國際化，但發現海外找不到「夠在地、又懂集團文化」的人才。於是我們與台師大的王國欽老師合作，從全台48所大學招募來台學中文的外籍學生。

第一屆就吸引來自18國、169人報名，最後選出15位進行密集的中文與觀光實習訓練，派往日本、泰國、澳洲等地。我們不是找會講中文的人，而是訓練出真正能跑市場的「星」，這些人能接地氣、懂文化、願意扎根，是我們在全球據點布局的火種。

▲雄獅旅遊集團董事總經理黃信川。（攝／曾瀅倫）

廣設海外據點，轉變思維用「跨國企業」心態規劃策略

Q3：除了訓練，這個制度也跟雄獅未來的營運方向有直接關聯嗎？

A3：有，非常直接。

以前我們只想著把台灣2,300萬人送出國，但現在台灣人口萎縮是趨勢，十年後可能只剩1,800萬人，市場一定要轉。像現在日本預估每年將有6,000萬國際旅客，那我的日本公司準備好了沒？這就是我們為什麼要在東京虎之門設總部、在熊本、沖繩設點。

另一方面，目前雄獅全球員工總數達1,800人，台灣有26間門市，海外有九個服務據點，業務遍及兩岸三地、東北亞、東南亞、美洲、歐洲與大洋洲。我們在全球的營運版圖愈來愈大，也需要及早規劃人力佈局。這些「造星」計畫的學員，未來可以回母國、留在台灣、或派到其他據點，他們是我們跨國布局的行動人才庫。

曾經有一位加拿大學生表現非常好，但因台灣工作簽證問題被迫返國。後來我們才意識到，其實我們自己就是跨國企業，完全可以用集團海外資源回聘、轉派。這也是我們練「全球視角」最扎實的一次實戰，當你訂了一個目標後，就會慢慢質變，滲透進整個集團的人都在變，在許多策畫及執行上會變得更有國際化的思維。

(責任編輯 / 溫為翔)