【人資長專訪０２】登上兩千大觀光餐飲業第一，雄獅如何迎戰旅遊趨勢劇變，靠一條「人才鏈」撐起２８３億營收？

A：你知道我們有多少導領（導遊、領隊）嗎？1020位，一人每月平均帶3.5團，一年大約4萬團。如果每團20人，我們一年就影響80萬人。

如果導領能把永續的概念傳遞出去，那這就是80萬個旅人的行動影響力。我們的想法就是：「讓導領變綠色推廣者」。

台灣本身就是一座天然的永續實驗場。我們有完整的鐵道系統，繞一圈下來有1,165公里、242個車站。像歐洲現在200公里內禁止賣機票，就是為了減碳，那我們其實也該思考，怎麼把旅遊跟低碳結合。

所以我們也發起「台灣樂活永續協會」，串起高鐵、台鐵、觀光工廠、休閒農場等百家業者，推動「綠色珍珠項鍊計畫」，用鐵道串連起來，打造一條綠色旅遊的台灣品牌，這也很符合現今的趨勢。

Q8：薪資競爭力是服務業的痛點，你們做了哪些調整？

A：我們幫超過95%的員工做了薪資調整，底薪調幅約10%至20%，搭配獎金制度，讓員工有成長的感覺，也能感受到公司的承諾。這不只是調薪，是我們對人才發展的一種投資，也是留才的實際行動。

旅遊業的AI轉型：導入新科技，能讓服務做得更好

A：我們現在IT團隊有250人，可能比很多資訊起家的新創公司還多，今年還要擴大招募人才，預計釋出超過500個職缺，涵蓋AI數位科技、國際客源推廣、遊程設計等領域。

我們是旅遊業，但不排斥科技，相反，我們是靠科技把服務做得更好。

我認為，AI是工具，不是答案。像我們開發了「雄小秘」、導入媒編系統與智能客服，80%的例行問題可以被自動化。

但旅遊的本質是情感與溫度。你不可能靠AI說服一個人刷一百萬去南極旅行，但你可以讓AI幫他處理簽證與備品，讓真正的客服專注在人與人的信任上。

Q10：你們花600萬請中央大學教授協助組織重整，這樣的投入為了什麼？

A：我們公司從20人成長到將近2000人，規模越來越大，挑戰也跟著變複雜。所以我們找了中央大學林文政老師的團隊來協助組織重整，重新盤點每個職位、團隊的角色和定位，避免內部「因人設事」的盲點，為未來國際化布局打基礎。

(責任編輯 / 溫為翔)