從Intel、微軟到Google台灣總經理，林雅芳如何用「走進火裡」的勇氣，帶領團隊在AI浪潮中佈局？

答：Google看待人才有一些特定的特質。當時在甄選過程裡，我也只是眾多人才之一，也許就是「天時、地利、人和」的選擇。我們公司看人才主要會看三大塊：

第一個是每次面對新挑戰時，不被過去框架限制，能尋找新解方。

第二個是知道自己不是房間裡最聰明、最厲害的人，但有辦法和各行各色、各種專業文化的人合作，一起解決陌生困難的問題。

第三個是內部常講的概念：Leading in complexity（在複雜情境下的領導）。這需要用更全面的視角看待各個面向，不能只單看業績或法規，可能還要看對人的影響，最後協助公司跟stakeholders（利害關係人）取得好結果。要能看到多元與複雜，你必須Egoless（無私），意思是不會用本位主義思考，不會因為在業務或產品單位就只顧自己。應該站在整體公司角度，包含Reputation（聲譽）、生意、產品，以及我們最在乎的User（使用者）。當面對複雜的題目時，能找出當下最好的方向，這些都是Google非常看重的領導人才特質。

問：上次你提到一個令我印象很深、很特別的特質「可以走到火裡去的人」，可以請你解釋這個「走到火裡」是什麼意思呢？

答：有一個觀念叫做「當責」。用英文來講，我們會分成responsibility（責任）跟accountability（當責）。

責任比較像是：因為我扮演這個角色，所以只做完規定要做的R&R（Role & Responsibility，角色與責任）；但當責是一種「對最終結果負責」的心態，兩者有很大的差別。

通常講責任時，有個概念叫accountability ladder（當責階梯）。如果只想著「我的職責就做到這裡」，就會覺得只要符合公司規定就好。但是，有太多事情是公司沒辦法寫出來的，甚至是突然冒出來的，不可能有一本playbook告訴你，這在不在你的責任裡。

如果你是一個領導者，不會去問：「這有沒有寫在職務內容裡？是不是我的責任？」而是會思考：「現在發生的這件事，最終會對公司、使用者產生什麼影響？我們要達到的結果是什麼？怎麼找解決方法？要找什麼專業的同事進來，一起解決從沒看過的問題？」如果用一個畫面比喻，就有點像走進火裡的人。

(責任編輯 / 溫為翔)