從Intel、微軟到Google台灣總經理，林雅芳如何用「走進火裡」的勇氣，帶領團隊在AI浪潮中佈局？

另外，處理人的事情時，就要去鼓勵大家。當大家意見不同時，我們要把「意見不同」轉化成尋找Innovative solution（創新解方）或Creative solution（創造力解方）的討論，這就是我在中間扮演的角色。

問：你從帶一個團隊到需要跨多專業協作的轉變，到目前為止，你覺得這是一段很棒的體驗嗎？因為你聽起來超級樂觀，但是，大部份人可能很需要求助，也請你談談這個心路歷程。

答：剛接這個工作時就跟我的mentor講，這工作本身是一個見自己、見天地、見眾生的過程。

「見自己」的意思是，你會遇到太多沒遇過的事，狀況多元到過去的經驗無法直接複製處理。過程中也會覺得：「天啊，我不會這個、不會那個！」每天覺得不會的事情太多了，也會有自我懷疑的時刻。所以，我把面對的事情當作學習課題，當前面的經驗無法應付時，我就要練新的muscle（肌肉），或是請教專家幫助我理解。

這是一個覺察自己不足的過程，同時也看到自己的可能性，潛力被逼著不停發揮。很多同事和好朋友覺得我接下這工作後，每年都在發展新技能，我總說：「真的是工作太難做，逼得就是要學。」

挑戰不熟悉的事物時，當下其實非常不舒服。但我的觀念是，為了把角色扮演好，必然會挑戰到我不擅長的地方。譬如現在頻繁需要做公眾表達，以前我只想在幕後跟團隊一起做事，並不享受鎂光燈，偏偏這份工作非常需要。團隊知道這點，所以每次都會把我往前多push一點，讓我做好角色該做的事。

如果是需要鼓舞士氣，好比辦尾牙，我就像個吉祥物，因為工作人員準備得很辛苦，為了團隊和在乎我的人，我會盡全力去做。過程中當然有掙扎與困惑，但這也是個絕佳機會，讓我看見自己本來的樣子，以及需要做的調整。這些獨特的經驗非常珍貴，也讓我學到很多。

Google推動AI變革管理的五個主要架構

問：Google身為全球AI發展的重要創新者，在公司內部怎麼推動同仁在AI方面的賦能？

答：Google在2016年就提出AI First的方向，起初只在特定產品或功能上使用AI，這幾年愈來愈全面。大家可能聽過Google的管理方法OKR，從去年開始，從CEO到各事業部的SVP（資深副總裁）、VP（副總裁），再到各團隊，都要設定OKR，怎麼用AI讓工作力與生產力提升。

(責任編輯 / 溫為翔)