從Intel、微軟到Google台灣總經理，林雅芳如何用「走進火裡」的勇氣，帶領團隊在AI浪潮中佈局？
圖片來源：邱劍英 攝
每個部門運用AI提升的重點不同，雖然公司有大方向，但每個職能跟角色仍會提出自己要增進的地方，譬如今年我們覺得哪些類型的事情，刻意用AI處理會更有效率，從去年開始的OKR更加強落實在這部份。
在組織層面，HR、資深事業部主管與CEO也在檢視，內部職務內容（job profile）中，哪些可以透過AI自動化處理？哪些需要人類投入更多專注（如策略或利害關係人管理）？在這樣的前提下，每個角色的role profile（角色輪廓）與OKR也因此做調整，接下來就是怎麼在內部推動變革管理。
最近在客戶活動中，我用五個主要架構來說明：
第一是「溝通」：如果不講清楚為什麼要這樣做，大家會很困惑。公司在各種對內會議上不斷溝通，這就是公司要走的方向，到你的事業部怎麼採取行動。我們內部團隊也是這樣一直跟大家溝通，為什麼公司要這樣做，就是把「為什麼要這樣變」的願景溝通清楚，讓大家不會感到困惑。
第二是「培訓」：變動會用到新技能，不會的時候容易焦慮。內部針對不同角色提供相關培訓，這兩年我們在台灣推行「Hello AI」計劃，內部的說法叫G2G（Googler teach Googler）。有些AI用的不錯的Googler，想把他的獨門祕笈跟大家分享，我們就會辦30分鐘的線上分享會，幾千名的同事會上線學習。你發現大家對學這些事情的渴求是很高的。如果聽到用一招可以幫你省下3小時，就會覺得很有收獲，所以我們做很多賦能培訓，降低大家的學習焦慮。
第三是「激勵」：如果不變動也沒關係，大家當然就停著不動不變。但我們的OKR有很多激勵機制，如果你沒找到一個idea用AI讓工作更有效率，其實會影響今年的考評。如果AI用得很厲害又願意主動分享，老闆就會給予不同的嘉獎與鼓勵，讓大家知道擁抱改變、甚至分享經驗，會得到很多鼓勵。
第四是「資源」：如果公司要求做卻沒給資源，員工會很挫折。我們相較其他台灣公司比較幸運，除了基本的Gemini跟最新功能可以用好用滿，公司也鼓勵員工測試產品的新功能，給產品團隊反饋，所以在工具與資源的運用上，是沒有限制的。