非家族企業，卻最賺錢！８４%高階非空降、一所像學校的銀行如何打下江山？

▲玉山金控：人才培育金字塔

平日，玉山也可以透過情境管理，讓年輕世代提前練習參與決策。

在重大經營議題上，如併購與海外布局地點，玉山採取一場約60至70人參與的「長、中、青」三代共決機制，由年輕世代先行發言。雖然拉長決策時間，但降低單一視角帶來的盲點，也讓年輕世代更早進入組織的戰略思維。

黃男州回憶，自己入職僅數月即參與信用卡發行決策，最具衝擊的是會議採「票票等值」，資歷不影響發言權重。從治理角度來看，玉山並非集中式培養少數接班人，而是透過多層參與，持續擴大具備決策能力的人才池。

解密四：同質性太高——三種策略，打破內部僵固性

水能載舟，亦能覆舟。

擁有十餘年金融業人資高階主管經驗，現任台灣師範大學科技應用與人力資源發展學系教授孫弘岳分析，玉山穩扎穩打的作風，以及學長姐制度帶來彼此監督的效果，符合金融業追求穩健的典範。但他也直言：「長期高度內部培養，必然帶來人才同質性過高的巨大挑戰。」

對此，玉山從三個方向進行結構性調整。

第一，加強跨領域輪調制度。以卓越學院為例，約9成學員歷經不同職務轉換，並建立「2x2x2+5」歷練審核標準：兩項專業延伸、兩項跨地域歷練、兩項跨職系轉換，以及五項重大專案。透過制度化輪調設計，讓高階人才不只專精單一領域，也具備跨域整合能力。

在中階主管層級，「希望工程班」中亦有超過一半學員曾進行職務調動。例如永續發展處襄理羅心閔，任職會計單位五年後轉調至永續部門。她指出，公司更看重學習能力，「只要願意學習，就有被培育的機會」，也使得玉山內部職缺遞補率達8成6。

第二，引入外部人才與跨界刺激。孫弘岳觀察，近年玉山積極延攬外部人才，透過「鯰魚效應」促使組織持續更新，尤其在科技、數據與國際永續領域，甚至顧問背景人士亦被納入延攬範圍。黃男州本身即為動力機械背景出身，也反映其早期即開始打破金融科系單一來源的用人框架。

第三，導入創新學習與思維刺激。透過與《天下雜誌》合作的國際大師論壇，引進破框思維與創新觀點，並延伸為各屆「希望工程班」讀書會主題，使創新思維在組織中持續發酵。

(責任編輯 / 溫為翔)