談「接班人」太敏感？嘉新企業改用「一個名稱」鬆動主管內心防備，憑藉「兩項策略」打造人才永續梯隊
作者／劉鳳珍、陳文婉口述，蘇欣儀整理 | 人才永續頻道 | 2026-06-18
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【人才戰情室】企業推動接班人計畫，主管總擔心被取代？嘉新企業團人才及文化處副總經理陳文婉（Jennifer）分享，如何將「接班人」轉為「職務代理人」消除主管不安全感。並解密如何運用「人才盤點九宮格」與「KASO能力模型」辨識高潛力人才，透過跨部門輪調與第一線歷練，成功助傳統B2B水泥企業轉型跨足飯店與健康照護！
圖片來源：曾瀅倫 攝
通常部門主管填答完，我們會再逐一找主管對談，針對他們填寫的內容與判斷邏輯，確認是不是跟原本工具的設計一致。接下來我們就會跟主管一起討論，啟動個別發展計畫，也一起看「主管接班人」目前還缺什麼能力，再針對這些缺口去設計後續培育。
| KASO模型 | 解釋 | 舉例 |
|---|---|---|
| K | 知識（Knowledge） | 人資需熟悉《勞動基準法》及相關勞動法規知識。 |
| A | 能力（Ability） | 邏輯分析能力、溝通協調能力、影響力、決策能力等。 |
| S | 技能（Skill） | 數據分析與應用、專案管理、系統操作等專業技能。 |
| O | 其他（Others） | 人格特質、工作態度、價值觀、使命感與職涯願景等。 |
劉：實際上怎麼做？
陳：比如這位同仁，數據或財務分析沒那麼強，我們就可能請財務部同仁當「小老師」，設計一些練習或帶著他補強，慢慢把技能補起來。
另外，我們會要求主管把職務代理人帶進主管會議，一起參加與高階主管、董事長及總經理的討論，讓代理人能理解部門如何運作、如何決策。
我們有11個部門，每個部門都會設定一位部門主管接班人。三年前，我們先定義出第一批接班人。
但到今年2026年開始，我們希望往前再推一步，每個部門不只一位接班人，而是要有第二位接班人。因為人才要持續補上，公司才能真正永續，所以「量」一定要持續培養。
同時，也不只從部門主管接班人開始培養，我們也希望往下延伸到小主管層級，讓他們也開始逐步建立自己的接班梯隊。
培養接班人，也要照顧主管的心理安全感
劉：要把下面的代理人一起帶進高階會議時，主管一開始常會有疑慮，會不會聽到太多機密資訊。其實某種程度上，這也反映出他對角色變動與權責界線的心理安全感。那在這一塊，你們是怎麼去管理現任主管的心理安全感？
陳：我們持續與主管溝通：人才發展不只適用一般員工，也包括主管自己。
主管未來可能升等、跨部門發展，甚至進入新事業體擔任更高職位。當主管看見自己的成長機會，就比較願意分享知識與培養人才。
我們也提醒主管，如果部屬能承接更多工作，主管就能騰出時間思考策略與未來布局。這其實是員工、主管與公司三贏。
(責任編輯 / 溫為翔)