談「接班人」太敏感？嘉新企業改用「一個名稱」鬆動主管內心防備，憑藉「兩項策略」打造人才永續梯隊

劉：高潛力人才培養到一半，如果因家庭或人生規劃想停下來，怎麼辦？

陳：我們會持續追蹤人才發展計畫，至少一季一次，但也尊重每個人的人生節奏。

曾有高潛力人才因家庭或身體因素，希望放慢腳步甚至暫時離開。公司會鼓勵他先休息。無論是育嬰留停或留職停薪，只要有需求，都可以提出申請。

很多同仁後來調整好狀態後重新回到公司，也非常感謝公司當時願意給他們空間。

人才發展不是一味追求速度，而是給予適合的節奏。

劉：當企業想要高速發展人才的時候，其實也要注意那個配速。有時候，速度的掌控權還是要回到個人身上。

從水泥到飯店、健康照護，人才策略也必須轉型

劉：近年愈來愈多企業把人資部門改名為人才及文化處。嘉新為什麼會將人資改為「人才及文化處」？

陳：其實這也是人資角色一路演進的過程。

最早是人事管理，後來變成人力資源，再到策略夥伴。近幾年我們開始稱為人才文化處，因為不論推動什麼策略或活動，核心目標都是吸引人才與留住人才。

人才當然重要，但文化同樣關鍵。我們希望員工認同公司的願景與核心價值，願意與公司一起成長；也希望透過文化吸引外部人才加入。

文化看似無形，卻是留才與攬才的重要因素。

我過去有近20年外商經驗，曾任職於Levi’s、Adidas、Swatch、IKEA，到金融業渣打銀行及人資顧問公司。

會到台商，因為近年看到許多台灣企業接班人將國際觀與新思維帶回企業，並願意投資人才與組織發展，因此認為這是一個很好的舞台。

劉：我這幾年觀察到，愈來愈多外商背景的人資主管開始轉往本土企業發展。外商企業的制度確實相當成熟、完善，但在台灣，多數時候仍是依循國外總部的政策與框架執行。相較之下，加入本土企業後，反而擁有更大的發揮空間，可以從源頭參與制度設計、人才策略規劃，甚至決定組織未來的發展方向。對許多人資工作者而言，這樣的開創性與影響力，其實相當有吸引力。

劉：嘉新近年跨足飯店、健康照護、AI醫療與綠能事業，人才策略也必須跟著改變？

(責任編輯 / 溫為翔)