３年不到就能「飛出去」，客製化培訓的育才學
圖片來源：卓杜信
不少員工為了這套培訓制度而留下，使得海尼根台灣的整體流動率寫下年僅5〜6％的傲人成績，在公司待超過10、20年的資深員工不在少數。
究竟鄭健發是如何透過高效管理，讓人才培育制度成為延攬人才的利器？這些經驗又有什麼值得其他企業學習之處？
Ｑ：培育人才對海尼根台灣的價值是？
鄭：我認為企業的成長，來自員工對於未來努力的方向，與企業發展的方向一致。在培訓制度中，我們清楚地把企業重視的價值傳遞給員工，包括：享受生活（Enjoyment of Life）、尊重人與環境（Respect for People & Planet）、以及對追求品質保有熱情（Passion for Quality）。
「享受生活」指的是，海尼根要帶給消費者和員工的不只是產品，還有生活體驗和享受。我們認為，人際關係的緊密連結，以及分享彼此經驗，一直都是海尼根獨有的DNA。當員工有機會與來自世界各地的同事聊天，聆聽彼此的故事，就會造就出我們的不同。
而「尊重人與環境」傳達的是，公司非常尊重每位員工的獨特性和創造力。這也是為何我們開放員工到不同國家去累積新的職涯經驗。至於「對追求品質保有熱情」，則是希望讓員工有追求卓越的精神。
海尼根全球CEO講過一句話很有道理，我迄今仍會拿來砥礪員工：“What is good yesterday is ok today, but not good enough tomorrow.”（昨天覺得好的，用今天的標準看只是OK，但放在明天的標準，還不夠好）。我們鼓勵員工追求頂尖，所以提出“Winning Mindset”（致勝思維），其中有幾個重點，包括創造高績效文化、培養敏捷力、消費者導向，以及釋放勇氣。透過培訓制度，可以讓員工學會為結果負責、展現韌性、擁抱多元共融、以及具備成長型心態。
▲海尼根藉由建立一套完整的人才培訓制度，加深員工與主管之間的連結，也確保公司的政策能夠層層落實。
客製化培訓，跨出舒適圈
Q：有哪些是全體員工適用的培訓制度？
鄭：5年前，我們開始APGP計畫，目標是在10年內，建立一個由500名受過完整訓練且有不同見解的優秀人才所組成的團隊。迄今，已招募到250位儲備幹部。