３年不到就能「飛出去」，客製化培訓的育才學
圖片來源：卓杜信
除了直屬主管督促與培訓，我們還會視員工需求額外安排導師（Mentoring）與教練（Coach），提供員工不同的觀點。在培訓過程中，我們很尊重多元性，因此會把持幾個原則，包括盡可能地不去評斷或挑戰員工的觀點，比起單方面地發號施令，主管更重視分享自身經驗，讓員工從中學習，未來也有機會踏上管理之路。
離職率5％，成功留人才
Q：如何透過有效調配工作與培訓時間，具體落實員工的個人發展計畫？
鄭：對於培訓員工，我們採「70─20─10」為原則，也就是讓員工70％的時間用於工作，20％的時間花在輔導和指導上，剩下10％的時間，就讓員工依據自己的需求參加各類課程。
在擬定員工的發展計畫時，會以有最高影響力的項目為優先，並根據管理學專家彼得．杜拉克提出的“S.M.A.R.T”原則來制定學習目標。
最重要的是，培訓不能變成單向的教授，主管以及員工彼此都要給予回饋。員工要主動自我提升，主管則要適時提供支持。
Q：辛苦培養人才，最後卻被其他公司挖角，是不少主管的痛。你怎麼看這一點？
鄭：我們的離職率只有5〜6％，我認為，這是很健康的數字。
雖然有時候員工確實會因期望不同，或是人生到了某個階段而離開，但我們仍然決定承擔這個風險。員工離開是很正常的，我不會視這為一種損失，而是把他們看作在公司外部持續打拚的同仁。
當員工想離開時，也不需強留，唯有留下真正想待的人，才會慢慢凝聚一批適合公司的人才。
工作不是要求，而是指引
Q：你怎麼讓員工認同這套培訓制度，而不是將其視為一種負擔或壓力？
鄭：透過這些培訓，員工可以清楚地知道工作的範疇與原則，當他們想要變得更強，就能以此為基礎，設法達到更高標準。
此外，我們也會讓員工知道，公司願意聽進他們的意見。比如，每年我們會做一個全面性的組織氣候調查（Climate Survey），這份調查的員工參與度高達95％，透過調查結果，我們可以了解有哪些可以改善的地方。