自評５９分的CEO，如何靠「半共識決」讓員工像老闆一樣思考？

歷經組織震盪，員工持續敢言、離職率僅8%的3大關鍵：

1. 管理心態：將工作感受納入績效儀表板。
2. 互信文化：建立工作之外的羈絆。
3. 組織韌性：「共識決」訓練出有獨立思考能力的特種員工。

在外人看來，鮮乳坊是一間很烏托邦的企業。

想像一下，如果公司決定空降一位專業經理人擔任執行長，身為基層員工的你，會在什麼時間點得知？通常是已確定人選與報到時間後，公司才會對內宣布。

但將場景拉到鮮乳坊，過程截然不同。

2018年，鮮乳坊外尋專業經理人，在定案前，員工們都有機會和候選人吃飯、聊天、開會，接著一起聊聊各自的想法與感受，共同決策。

「員工都把自己當公司負責人，對於他適不適合加入、加入後的角色進行通盤討論。」鮮乳坊創辦人龔建嘉說，會議中大家都有「強影響力」。

就算你不是執行長，也可以說明負面效應，甚至互相拉票，直到每個意見都經過充分討論後才執行。

當時鮮乳坊的員工人數已達60人，還是用「共識決」的方式做決定，確保每個員工的聲音都被聽見、被處理。

然而，當變大公司規模變大，若所有議題不分大小都採共識決，實在難以在瞬息萬變的商場上生存。如何保有創業初衷的集體決策與兼顧營運效能成為鮮乳坊的新課題。

自評59分的執行長：其實最沒心理安全感的是老闆

「過去要決定公司重大政策時，執行長會問團長（高階主管）的意見，團長再問組長（中階主管）的想法，組長接著蒐集第一線員工建議，再往上討論，繞一圈之後才定奪，」鮮乳坊執行長特助陳宗聖說。

由於管理經驗不足，也因為創辦人龔建嘉打從心底排斥「老闆－員工」的階級制度，「我一聽到老闆這個詞就渾身不自在。」直到現在龔建嘉的名片上還是只印著「獸醫師」，3位創辦人（龔建嘉、郭哲佑和林曉灣）用「組隊」的方式，各自負責擅長的領域，共同承接執行長的工作，3人總是自嘲加起來是「59分的執行長」。

「沒有人可以給出100分的答案。」

管理者害怕自己能力不足成為團隊的天花板，更因為以群眾募資起家的社會企業DNA，「共創」與「共好」精神深深烙印在龔建嘉心底，有時過分在意別人的意見，而無法手起刀落，明快地做出決策。

(責任編輯 / 杜韋樺)