「換了位置就換了腦袋」本就必要！拜耳全球人資長：小心升遷悖論

「這群人不一定是你的direct report（直系部屬），」除非找到自己的聲音以及做事方式，了解「how do you show up（怎麼展現自己）」，才可能讓員工認為，「這是一位領導者，我想要跟隨她。」

為什麼亞洲人常被說沒有聲音？為什麼國際上的華人領導這麼少？林紹婷指出，領導者必須懂得present（表達）。

「這非常需要技巧，言詞必須精煉，別人才聽得進去。」

舉例來說，林紹婷在拜耳的職稱是Chief Talent Officer，其實就是人資長，但人資長的英文不是Chief Human Resource Officer嗎？

當初拜耳找上林紹婷，確實是看中她在協助公司轉型上的專業，但公司的董事會卻缺乏人資專業。（編按：德商的董事會是由6名C級主管組成，對整個公司負責。）

「策略上的轉型容易，但能不能落實還是要看人才，因此人才的轉型更重要。」林紹婷是由這個角度出發，才把Human Resource改成Talent，讓所有員工清楚知道，公司下一個轉型重點是人才。

不了解現況的人，是無法改變現狀的

最後要提醒的是，不論是到新公司、升任新職位，新官上任三把火是非常危險的事。

「每一家公司到某一時間點的成敗，都有它的歷史因素，」現在的缺點，過去可能是成功因素，「懂得Honor the past，才可能改變未來。」

林紹婷在2019年加入拜耳，前3個月只做一件事：聆聽。

「加入一家新公司，有了新位置，最重要是了解公司要什麼，what's working, what's not working（什麼有效、什麼無效）。」

拜耳的優勢是有好人才、好品牌和好產品，但基層回饋：組織必須更快地學習、更快地嘗試新事物。

然而，拜耳的步調慢，表面上看似缺點，但原因它的決策方式是大家一起討論，而不是由老闆由上而下的命令。

「文化沒有好壞，它是價值觀的呈現，源於公司歷史。」

林紹婷進一步解釋，「策略是What，文化是How。」策略決定公司要往哪一個市場、開發什麼產品（What），但決定策略怎麼落實、員工怎麼執行（How）的是文化。

因此，進入一家新公司、擔任新職位時，不要太快去評斷，否則一不小心便可能損及好文化，或是難以推動改變。

舉例來說，林紹婷雖然想加快拜耳的決策速度，卻不想拋棄討論帶來的決策品質，因此提出safe to try（安心嘗試）的概念。

(責任編輯 / 杜韋樺)