組織轉型一敗再敗？WTW專家的２個見解：有沒有專人、夠不夠資深？

有了明確的策略方向，第2個就是要有相對應的組織，所以我們的CEO設立一個新的職位叫做「轉型長」，並且要求每一個部門、每一個事業單位都要開始做轉型。但是轉型必須要有領導人一起進來投入，因此在每一個地區增設「幕僚長」，才會有我現在的角色。

幫助整個組織賦能和轉型

我們的任務其實就是要賦能，我們這群幕僚長叫做全球賦能團隊，都是由類似像我這樣曾經做過業務的負責人來擔任。這個角色是一個開創性的工作，剛開始也沒有人知道要做什麼。一開始我想說先收集各個區域的經驗和建議，不斷跟不同國家的領導人進行視訊會議，然後把大家的意見彙總整理出來，我就問自己「then，so what？（所以，然後呢？）」

於是我大膽提出建議，幫我們的事業群寫了願景、策略目標、行動方案和執行計畫。沒想到所有的領導人都很認同，還被我們全球的管理團隊借鏡。這其實就是我過去以來一直在做的事情，幫客戶制定組織與人才策略，所以我現在的任務就是要幫助我的公司更有效轉型。

我們首先做了關鍵人才的盤點，掌握人才在哪裡，他們移動的意願如何，同時進行核心能力的健檢和領導力發展，例如我們發現要加強領導人的願景規劃能力、女性領導人的培養、中階顧問的商務敏銳度等。透過人才盤點過程，提前進行優秀人才留任的配套措施，對於人才流失風險有相當的助益。

另外我還負責一件事就是人才的資源管理（resource management）。顧問業最核心的資產就是人，所以我們必須要讓整個資源的管理更有效能。

將最珍貴的資源公開調度

在疫情之後，我們發現市場與市場之間的效能不太一樣，有些市場發展很蓬勃，有些市場相對沒有案子。 所以怎麼樣把人才的資源，放到一個公開透明的平台上，讓所有的市場可以去運用，是我們成長的關鍵。

例如，當有一個案子進來後，案子的負責人可以向我們的資源經理提出需求說，我需要哪些資源、什麼層級或是什麼能力的成員，資源經理就會幫助他找資源。好比說我們台灣的顧問可能會去做日本的案子，因為他會講日文，或是他剛好有這方面的專長。